Jak być skutecznym liderem w organizacji?

Dobry lider powinien być prawdziwym przywódcą reprezentowanej przez siebie organizacji, zdolnym do wyznaczania kierunku działania w czasach, kiedy chaos informacyjny i mnogość wyzwań utrudnia podejmowanie decyzji. Rzecz w tym, że aby być sprawnym przywódcą, należy w pierwszej kolejności poznać siebie samego, własny potencjał, ale i ograniczenia, wskazywał uczestnikom Jacek Kalisz.

Lider powinien też wiedzieć, jakie oczekiwania względem niego samego mają pracownicy, bez tego bowiem trudno o szczere relacje z zespołem.

Oczekiwania wobec liderów we współczesnej instytucji

O tym, jak niedoszacowana jest pozycja przywódcy w wielu instytucjach, świadczą wyniki badania, przeprowadzonego niedawno przez Instytut Gallupa z udziałem blisko 82 tysięcy uczestników z 52 krajów.

Ponad 40% respondentów uważało, iż największy wpływ na ich codzienne życie mają członkowie rodziny, co piąty wskazywał na menedżera, czyli bezpośredniego zwierzchnika, a lider organizacji był wzmiankowany zaledwie przez 9% ankietowanych. Niższe notowania mieli tylko przywódcy polityczni (6%) i kapłani, których wymieniło 5% badanych.

Jakie oczekiwania uczestnicy badania mieli wobec prawdziwego przywódcy? Jednym z istotniejszych wskazań było rozniecanie nadziei, rozumianej w kontekście pozytywnego myślenia o przyszłości czy też wskazywania jasnego kierunku działania. Ten czynnik jako najważniejszy w kontekście przywództwa w organizacji wskazywało 2/3 uczestników badania.

Na kolejnych pozycjach wymieniano takie wartości jak zaufanie, troska i stabilność. Dobry przywódca powinien w pierwszej kolejności zarządzać samym sobą, i dopiero wówczas stać się punktem odniesienia dla innych ludzi.

Czytaj także: Dwa główne cele Strategicznej Szkoły Polskiego Sektora Bankowości Spółdzielczej

Strategia działania organizacji jest niezbędna, ale…

Przywództwo we współczesnej instytucji jest niezwykle ważne również i dlatego, że w obliczu nieprzewidywalnych uwarunkowań kluczowego znaczenia nabiera przygotowanie adekwatnej strategii. Jej zasadniczym celem winna być odpowiedź na pytanie, jak tworzyć unikalną wartość dla klientów i w jaki sposób uchwycić część tej wartości dla siebie, zauważył Jacek Kalisz.

Dokument taki musi wskazywać główne kierunki działań, na jakich koncentrować się będzie dany podmiot, i które z potrzeb i oczekiwań klientów mają dla instytucji najistotniejsze znaczenie.

– Nie chodzi o to, żeby mieć większy udział w rynku, ani żeby być większym, jeżeli to nie przekłada się na lepsze wyniki – podkreślał prelegent.

Również sam zysk nie jest jedynym kryterium oceny firmy, bowiem obok odpowiedniego zwrotu z inwestycji dla udziałowców należy pamiętać o takich kryteriach jak odpowiedzialność społeczna czy środowiskowa.

W bankowości lokalnej liczy się oczywiście taki element jak misja i związane z nią wartości, które wykraczają poza krótkoterminowe wskaźniki rentowności.

Dlatego chcąc wdrażać odpowiedzialną strategię dla organizacji należy w pierwszej kolejności zdefiniować misję, wartości i wizję działania. Ta ostatnia powinna mieć charakter uniwersalny i długofalowy, by definiować perspektywy organizacji w sposób uniwersalny, a nie tylko stanowić odpowiedź na bieżące wyzwania.

Czytaj także: Płace bankowców spółdzielczych rosną szybciej niż inflacja

… nie tylko strategia decyduje o sukcesie

Należy też pamiętać, iż samo sformułowanie strategii to zaledwie 10% sukcesu, o pozostałych 90% decyduje jej konsekwentna realizacja.

W tym przypadku znowu decydujące znaczenie ma jakość przywództwa – słaby lider, pełen obaw przed wprowadzaniem zmian i dostosowywaniem organizacji do przyjętych założeń, nie osiągnie celu.

Badania wykazują, iż jedna trzecia porażek w realizacji przyjętych założeń to skutek oporu po stronie kadry kierowniczej, to zaś oznacza, iż przywódca nie jest w stanie w wiarygodny sposób przekonać bezpośrednich podwładnych.

Niedobrym liderem jest też władca absolutny, w przypadku którego własne projekcje i przeświadczenia, a także doświadczenia z przeszłości nie mają odzwierciedlenia w nowych realiach, przysłaniają realizację strategii.

Dlatego wdrażanie zmian w firmie musi mieć charakter pracy zespołowej, z pełnym zaangażowaniem załogi. To zaś nie jest łatwe – według analiz globalnych jedynie 23% pracowników angażuje się w realizację strategii, przy czym dla Europy wskaźnik ten wynosi 13%, a dla Polski jedynie 10%.  

W dalszej części prezentacji Jacek Kalisz opowiadał, jak budować zaangażowanie załogi, i jak te procesy należy rozumieć w specyficznych realiach bankowości lokalnej.