Core system przed wielką zmianą
Hiperpersonalizacja była od wielu lat jedną z ambicji ING Banku Śląskiego, podkreślał jego wiceprezes podczas dyskusji. Wskazał, iż również jako konsument uważał za pożądaną ofertę Banku, w ramach której zamiast prostej segmentacji w oparciu o takie czynniki jak wiek czy poziom przychodów proponowane są konkretne linie produktowe – uzyskać więcej swobody, tak by możliwe się stało indywidualne przygotowanie produktu skrojonego na miarę przez samego klienta.
Taka właśnie koncepcja zadecydowała o wdrażaniu hiperpersonalizacji w ING Banku Śląskim. Aby jednak zrealizować ten cel, konieczna okazała się wymiana systemu core’owego. Sławomir Soszyński przypomniał, iż tradycyjny system tego typu ma charakter monolityczny. Wewnątrz niego zaszytych zostało wiele product procesorów, czyli modułów odpowiadających za określone funkcje biznesowe, jak płatności czy ubezpieczenia.
Tymczasem we współczesnym świecie wygrywa podejście zwinne, a zwycięzcą jest nie największy gracz na rynku – tylko ten, kto jest w stanie szybciej dostosowywać się do ewoluujących uwarunkowań i szybciej wdrażać zmiany.
– Klasyczne systemy core’owe w monolitycznej architekturze na to nie pozwalają – dodał wiceprezes ING. Przygotowany dla ING system core’owy bazuje na innowacyjnej koncepcji smart kontraktów, czyli niewielkich mikroserwisów, służących do integracji najróżniejszych rzeczy w wielkim ekosystemie.
– Nasz core banking wykorzystuje tę koncepcję bardzo mocno, de facto można sobie zaprojektować produkt, można go wersjonować i to odbywa się na poziomie klienta detalicznego, czyli kilku milionów klientów, których ING Bank Śląski posiada – zaznaczył Sławomir Soszyński.
Obecnie w nowym systemie dostępny jest już jeden produkt; przedstawiciel ING podkreślił, iż wymiana systemu jest niezwykle skomplikowanym zadaniem, gdyż musi być przeprowadzona bez przerywania ciągłości działania instytucji.
Czytaj także: Debata CIO polskich instytucji finansowych na IT@BANK 2024
Wyzwania związane z nowym systemem core – dla banku i dla klientów
Czy wymiana systemu core’owego powinna przebiegać holistycznie, a może bardziej właściwym podejściem jest sukcesywne zastępowanie kolejnych elementów nowymi? I jak przeprowadzić ten proces, by klient nie odczuł dyskomfortu z tego tytułu? Odpowiadając na to pytanie Pawła Minkiny – wiceprezes ING wskazał kilka kluczowych elementów.
Po pierwsze, według współczesnych standardów trudno mówić o core bankingu w tradycyjnym rozumieniu. Dziś standardem jest szereg product procesorów, nierzadko pochodzących od innych dostawców, a core system jest jedynie ich integratorem.
Dlatego, jak wskazywał Sławomir Soszyński, potrzeba zbudować szynę, która jest w stanie konwertować nam dane z jednego modelu do drugiego, na to wszystko nakładamy frontend, który pozwala klientowi zachować poczucie pełnej ciągłości.
Na jakie wyzwania trzeba zwracać uwagę, dokonując tak gruntownej zmiany? I jak uniknąć popełniania błędów w toku wdrożenia? Odnosząc się do tej kwestii, Sławomir Soszyński wskazał m.in. na obawy pracowników odpowiedzialnych za dotychczasowy system odnośnie utrzymania zatrudnienia.
Wspomniał, iż wymiana systemu jest zadaniem długofalowym, obliczonym na lata, dlatego nie ma powodu by obawiać się, iż z dnia na dzień zabraknie pracy, a przez czas transformacji pracownicy mogą budować nowe, przydatne kompetencje.
– Powołaliśmy osobny zespół, pracujący równolegle z zespołem odpowiedzialnym za stary core banking i to się sprawdziło – dodał przedstawiciel ING Banku Śląskiego.
Czytaj także: IT@BANK nie tylko o AI w bankowości
Polski sektor finansowy a innowacyjność
Należy też pamiętać, iż wbrew pozorom, wymian systemu centralnego nie jest projektem technologicznym, tylko biznesowym.
– To nie jest konwersja, to nie jest wymiana jednej platformy na drugą. Zawsze przy takich zmianach biznes chce skorzystać z usprawnień, automatyzacji, zmiany procesów, zmiany oferty produktowej, zmiany regulaminu itp. – zapewnił przedstawiciel ING.
Dlatego proces ten musi być realizowany wspólnie z działami odpowiedzialnymi za biznes. Wówczas można wygenerować najlepszą wartość dodaną dla klienta, w postaci choćby natychmiastowego działania poszczególnych funkcjonalności.
– Skoro klienci nie chodzą już do oddziałów, przestają korzystać z wersji pecetowej, mamy dużą interakcję przez urządzenia mobilne – to naturalną rzeczą jest, żeby ta interakcja była w czasie rzeczywistym. To jest bardzo trudne do osiągniecia – dodał wiceprezes ING.
Odnosząc się do postawionego przez moderatora pytania, jak należy oceniać polski sektor finansowy pod względem innowacyjności, Sławomir Soszyński podkreślił, że w pewnych obszarach nadal jesteśmy bardzo silni, są jednak i takie, w których musimy gonić liderów.
Takim przykładem może być adopcja chmury publicznej. Komunikat chmurowy KNF sprzed czterech lat wprawdzie otworzył polska bankowość na cloud, był też inspiracją, by firmy z tego segmentu zainwestowały w naszym kraju, jednak w dalszym ciągu mamy pewne zaległości.
Siłą polskiej bankowości jest też obszar cyberbezpieczeństwa. Jeśli chodzi o kompetencje inżynierów, to specjalizują się oni w działaniach analityczno-deweloperskich i tu mamy spory potencjał, brakuje natomiast poczucia przywództwa.
