Raport Specjalny | Technologie bankowe – GFT Polska | Podstawą działania powinna być nowa, pełna strategia cyfrowa

Przed jakimi wyzwaniami stoi dziś polski sektor bankowy?

– W dobie gwałtownej cyfryzacji usług finansowych kluczowym wyzwaniem jest: jak łączyć innowacyjność z bezpieczeństwem, szybkością wdrożeń i zgodnością z coraz bardziej złożonymi regulacjami. Choć instytucje finansowe nieustannie modernizują swoje systemy, skala i koszt tych zmian przekraczają dotychczasowe ramy inwestycyjne.

Transformacja technologiczna to dziś nie wybór, lecz konieczność. Klienci oczekują natychmiastowego dostępu do usług, intuicyjnych aplikacji mobilnych i personalizowanej obsługi, podczas gdy regulatorzy wymagają coraz większej transparentności i odporności operacyjnej.

To oznacza ogromne inwestycje w chmurę obliczeniową, umożliwiającą skalowanie usług w czasie rzeczywistym; modernizację core banking systems, często przestarzałych i niedostosowanych do nowych modeli pracy; systemy cyberbezpieczeństwa i detekcji zagrożeń 24/7, niezbędne przy setkach tysięcy dziennych transakcji; automatyzację procesów (RPA) i wykorzystanie AI do podejmowania decyzji opartych na  danych; omnikanałową obsługę klienta, która wymaga integracji wielu platform (web, mobile, chatboty, call center).

Według danych branżowych, największe banki w Polsce przeznaczają od 800 mln do 1,5 mld zł rocznie na transformację technologiczną. Te kwoty obejmują nie tylko koszty wdrożeń, ale także licencje, szkolenia, testowanie zgodności z regulacjami (DORA, RODO, PSD2) i outsourcing kompetencji IT.

Dodatkowo, rosnąca liczba incydentów cybernetycznych i presja na odporność systemów powodują, że inwestycje w bezpieczeństwo stają się priorytetowe – choć nie zawsze generują bezpośredni zwrot.

Banki jednak nie tylko wdrażają nowe funkcjonalności, ale walczą o uwagę klienta, często przeładowując aplikacje zbędnymi opcjami. Według danych ZBP, aż 80% klientów banków w Polsce korzysta z aplikacji mobilnych, co potwierdza konieczność dbałości o UX i intuicyjność rozwiązań.

Problemem staje się brak klarownej strategii zwrotu z inwestycji w nowe produkty cyfrowe. Banki bardzo często koncentrują się na liczbie funkcji, a nie ich faktycznej wartości biznesowej. W efekcie przestają się wyróżniać na poziomie oferty, bo różnice w oprocentowaniu, opłatach czy podstawowych usługach są dziś minimalne. Dlatego kluczowe będzie zrozumienie indywidualnych potrzeb użytkowników, aby banki mogły skutecznie tworzyć i wdrażać strategie cyfrowe.

Teraz jest z tym problem?

– Platformy bankowe są przepełnione produktami, które w dużej mierze są tworzone bez lub z ograniczoną strategią zwrotu z inwestycji i to w oparciu o bardzo wąską analizę danych. Mam takie wrażenie, że banki zaczęły ze sobą konkurować liczbą funkcjonalności, które są udostępniane, a nie sensem ich wprowadzenia i rzeczywistą wartością, która wpłynęłaby na akwizycję nowych czy zachowania obecnych klientów.

Obok wyzwań związanych z modelowaniem biznesowym produktów i strategią cyfrową w obszarze biznesowym coraz więcej wyzwań związanych jest z ochroną danych i prywatnością. Bezpieczeństwo i personalizacja usług bankowych to tematy, które od banków wymagają coraz większych nakładów inwestycyjnych.

Dużym wyzwaniem dla banków jest w tym przypadku przygotowanie środowiska, zarządzanie danymi i dążenie do ich spójności. Z uwagi na rosnącą liczbę cyberzagrożeń, bezpieczeństwo danych jest dziś fundamentalną strategią. Każdego dnia w polskim sektorze bankowym mamy do czynienia z 17 tys. incydentów cyberataku. Dane te są przerażające, bo pokazują ogromną skalę zagrożeń. Wprowadzenie dwuetapowej weryfikacji, szyfrowania danych na wielu poziomach czy monitorowania transakcji w trybie ciągłym to właściwie obowiązek każdego banku, po to, by zapewnić klientom najwyższy poziom ochrony.

Jak dużym zagrożeniem jest konkurencja ze strony fintechów i innych niebankowych podmiotów? Widzimy, że firmy z zupełnie innych branż, takich jak e-commerce czy logistyka, wchodzą na rynek płatności.

– Jestem od wielu lat ewangelistką Banking as a Services jako dodatkowego kanału akwizycji klientów do usług bankowych. Bigtechy, jak Apple, Facebook, czy Amazon, już wiele lat temu w oparciu o partnerstwa z bankami zaczęły świadczyć wiele usług. Amazon zresztą to pionier usługi single sign on payment, czyli usługi, która poprzez jedno logowanie bez konieczności wieloetapowej weryfikacyjnych umożliwia płatność w aplikacji. Banki w swojej strategii cyfrowej powinny uwzględnić możliwość udostępniania infrastruktury płatniczej, transakcyjnej i e-commerce. Wydaje mi się, że to wciąż niezagospodarowany obszar i brakuje pomysłów, jak wykorzystać fakt rosnącego boomu e-commerceowego i związanej z nim potrzeby, aby coraz więcej transakcji wykonywać online.

Na ogromne zapotrzebowanie na to, by w usługach e-commerceowych było coraz więcej procesów transakcyjnych wskazuje choćby ogromny sukces Allegro i InPost, które w ciągu kilku miesięcy zyskały miliony użytkowników. Krytyczną kwestią jest transakcyjność użytkownika i punkt styku, czyli moment, w którym jest zapotrzebowanie na usługi bankowe. Użytkownik na Allegro, w InPost czy w marketplace’ach wydaje pieniądze i potrzebuje różnych form finansowania transakcji, dlatego droga do tego, by Allegro czy InPost stały się bankami nie jest długa. Może to nastąpić w oparciu o licencje dostarczane przez podmioty bankowe.

Co powinny zrobić banki, by pełniej skorzystać z potencjału e-commerce?

– Wiele już zapoczątkowało trend integracji z e-commerce. Na przykład na stronach marketplace’ów mamy przekierowania na strony finansowania banków. Ale to nie jest pełna integracja. Proces zakupowy nie jest płynny. I teraz pytanie, w którą stronę banki powinny pójść? Czy powinny budować marketplace wewnątrz aplikacji bankowych, które nie są naturalnym wyborem użytkownika? Raczej nikt intuicyjnie nie kojarzy aplikacji bankowej z miejscem, gdzie zrobi zakupy. Znacznie mniej dziwi funkcjonalność wirtualnego portfela czy usług finansowych w ramach marketplace’u. Taki trend rozwoju aplikacji widzimy od lat w Azji. Myślę, że gdyby polskie banki zdecydowały się na dywersyfikację działalności i dostarczałyby infrastrukturę transakcyjną na podobnej zasadzie, jak w Azji, to znacząco zwiększyłyby aktywność swoich użytkowników.

Jak na sektor bankowy w Polsce wpływa sztuczna inteligencja?

– Sektor bankowy w Polsce wchodzi w nową erę – erę, w której sztuczna inteligencja (AI) przestaje być tylko technologicznym eksperymentem, a staje się realnym narzędziem biznesowym i operacyjnym. Inwestycje w AI przyspieszają automatyzację, poprawiają bezpieczeństwo, wspierają personalizację usług i wpływają na poprawę efektywności operacyjnej.

Polskie banki coraz częściej wykorzystują AI do automatyzacji procesów back-office – od rozpoznawania dokumentów, przez weryfikację danych, po raportowanie ryzyka. Sztuczna inteligencja wspiera również zespoły IT w testowaniu systemów i analizie danych, co przekłada się na redukcję kosztów operacyjnych i przyspieszenie wdrożeń. Dzięki AI banki są w stanie lepiej analizować potrzeby klientów, przewidywać ich zachowania i dynamicznie dopasowywać ofertę. Modele uczenia maszynowego wspierają ocenę zdolności kredytowej czy ryzyka, uwzględniając dane wykraczające poza klasyczne wskaźniki finansowe.

Chatboty i voiceboty napędzane AI są już standardem w dużych bankach. Potrafią prowadzić rozmowę z klientem, realizować proste operacje i odciążać pracowników infolinii. W niektórych przypadkach przejmują nawet 70% zapytań klientów.

W GFT sztuczna inteligencja jest jednym z kluczowych obszarów inwestycyjnych, do tej pory zrobiliśmy już ponad 200 projektów proof of concept na całym świecie. Zanim zaczęliśmy pracować z klientami nad tym strategicznym dla nas obszarem, zaczęliśmy od samych siebie i zbudowaliśmy wewnętrzną inicjatywę AI Champion Company, w której sami szkolimy wszystkich naszych pracowników z wykorzystania narzędzi AI. Stworzyliśmy też usługę AI Impact, który pozwala osiągnąć czasowe i kosztowe oszczędności np. przy procesie testowania, wytwarzania oprogramowania czy tworzenia user stories.

Ale wracając do bankowości – popatrzmy na trend. 12 lat temu w Polsce było 18 tys. oddziałów bankowych a obecnie jest ich ok. 9 tys. Teraz możemy zoptymalizować pracę agentów w oddziałach – dzięki generative AI jesteśmy w stanie stworzyć dla nich optymalne skrypty rozmów z klientami. Ponadto analizowanie ruchu użytkowników w placówkach pomoże optymalizować ruch i sprawdzać, które oddziały są rentowne a które nie. Patrząc na wycinek stacjonarnych placówek bankowych, jesteśmy w stanie wygenerować optymalizację. Sztuczna inteligencja to też bardzo duża oszczędność w procesach backoffice’owych – szczególny potencjał leży w obszarze detekcji fraudów i monitorowania niestandardowych transakcji.

A jakie są wyzwania związane z AI?

– Choć AI przynosi wymierne korzyści biznesowe, towarzyszą jej również istotne wyzwania, które wymagają dojrzałego podejścia, nowego modelu zarządzania i odpowiedzialności.

AI w bankowości nie może działać w próżni prawnej. Wprowadzenie przez Unię Europejską rozporządzenia AI Act związane jest z klasyfikacją systemów AI według poziomu ryzyka. W bankowości oznacza to m.in. konieczność wdrożenia procesów monitoringu, audytu i dokumentacji dla systemów stosowanych np. w scoringu kredytowym czy detekcji fraudów.

Wiele systemów AI — zwłaszcza tych opartych na deep learningu — działa jak tzw. black box. Dla klienta (i regulatora) kluczowe staje się pytanie: „dlaczego decyzja kredytowa była negatywna?”. Banki muszą inwestować w rozwój Explainable AI (XAI) i zapewnić możliwość audytu każdej decyzji. To rodzi wyzwania w obszarach spójności z regulacjami RODO czy AI Act. Stawia to banki przed koniecznością ciągłego dostosowania swoich procesów i systemów do rynkowych standardów. Cały czas mam jednak takie wrażenie, że banki nie mają pełnej strategii cyfrowej w obszarze sztucznej inteligencji. A kluczowe jest zrozumienie celów, które dzięki AI chce się osiągnąć.

GFT jako globalna firma widzi nie tylko wyzwania dla polskiego sektora bankowego, ale też bankowości w wielu innych państwach. Jakie najlepsze praktyki z innych krajów da się wprowadzić na polskim rynku?

– Jestem ogromnie dumna, że jako firma jesteśmy obecni w ponad 20 krajach. Na polskim rynku mamy 1400 pracowników i wiele projektów jest wykonywanych przez nas w Azji, podobnie jak w Europie, Ameryce i Wielkiej Brytanii. Pracując w głównej mierze z sektorem regulowanym: z bankami, z firmami ubezpieczeniowymi, z firmami z sektora finansowego na różnych rynkach, widzimy różne tempo rozwoju i różne trendy. Ogromną wartością jest to, że realizujemy projekty na całym świecie i czerpiemy z doświadczeń naszych kolegów w innych krajach. Jako firma utożsamiamy się z consultingiem technicznym i bazując na naszych doświadczeniach z rynku azjatyckiego możemy przenieść je na grunt europejski. Przynosimy nasze doświadczenia związane z user experience w projektowaniu interfejsów. Doradzamy bankom, w jaki sposób projektować użyteczne i przyjazne interfejsy. Dzięki takiemu podejściu w minionym roku mieliśmy ogromny przywilej tworzenia pierwszego w 100% mobilnego rumuńskiego banku, który już ma pół miliona klientów. Po tym doświadczeniu jestem przekonana, że potrafimy zbudować bank od zera w ciągu 12 miesięcy. Z kolei na rynku węgierskim prowadzimy kompleksowy proces migracji trzech centralnych systemów bankowych. Spodziewamy się, że również w Polsce tendencja w kierunku przejęć, akwizycji będzie się nasilać. Kolejnym trendem jest wejście w tzw. customer centric. Na koniec dnia dogłębne zrozumienie potrzeb użytkowników przyczynia się do rzeczywistego zwrotu z inwestycji. Bardzo chętnie się tym dzielimy, bo to jest też doświadczenie zbierane latami, które powinno inspirować polskie banki do zmian.

W Polsce rzeczywiście jest miejsce na to, żeby w 12 miesięcy stworzyć bank, który zdobędzie pół miliona klientów?

– Jesteśmy bardzo dumni z sukcesu, którym jest stworzenie Salt Bank – pierwszego w pełni mobilnego banku na rynku rumunskim w mniej niż 12 miesiecy. Salt bank w ciągu 10 miesięcy od startu usługi pozyskał pierwsze 500 tys. użytkowników i cały czas zyskuje na popularności.

Polskie banki jednakże postawiły wysoko poprzeczkę. Zbudowanie propozycji wartości, która wyrastałaby ponad standardy i obecną ofertę polskiego rynku bankowego to ogromne wyzwanie. Ostatnie, znaczące na polskim rynku bankowym, obserwowałam w okresie, kiedy z bardzo atrakcyjną na tamten czas ofertą kursów walutowych i zupełnie innym podejściem do interfejsu aplikacji mobilnej wchodził na rynek Revolut. Polskie banki dobrze odrobiły tę lekcję. Nie widzę aktualnie przestrzeni dla zupełnie nowego podmiotu neo-bankowego, by stał się podobnym gamechangerem. Co innego, jeśli myślimy o budowie banku w oparciu o duże ugruntowane podmioty, jak Allegro czy InPost. Gdybym chciała stworzyć nowy bank w Polsce, postawiłabym na ten kierunek.