Ile kompetencji banku spółdzielczego powinno być przekazanych do Zrzeszenia?

Karol Mórawski: Hasłem przewodnim sesji tegorocznego Forum Liderów Banków Spółdzielczych, w której będzie uczestniczyć Pan Prezes, będą wspólne działania banków spółdzielczych w obliczu aktualnych uwarunkowań. Czego nowego będziemy mogli dowiedzieć się na ten temat?

Grzegorz Flanz: Spośród aktualnych uwarunkowań prowadzenia biznesu bankowego chciałbym zwrócić uwagę na cztery kwestie:

– rekordowo wysokie wyniki finansowe za lata 2022 i 2023, w konsekwencji potrzeba mądrego, prorozwojowego ich spożytkowania, zainwestowania;

– trudności banków w zwiększeniu choćby nominalnej skali swojej działalności, co przy wysokiej inflacji wskazuje na realne kurczenie się banków;

– wzrost kosztów działania i spodziewane obniżki stóp procentowych, które przy obecnym modelu funkcjonowania banków spółdzielczych mogą radykalnie obniżyć rentowność ich działania;

– ogromne dysproporcje pomiędzy bankami, zarówno w odniesieniu do skali działania, modelu organizacyjnego, struktury bilansu, jak i rozwoju technologicznego.

Powyższe uwarunkowania w mojej ocenie powinny stanowić kluczową diagnozę przy ustalaniu priorytetowych bankowości spółdzielczej na kolejne miesiące i lata. Choćby priorytetów strategicznych w Grupie BPS, nad określeniem których właśnie rozpoczęto prace.

Czytaj także: Nowoczesne technologie odgrywają kluczową rolę w transformacji bankowości spółdzielczej

Jakie obszary działalności banku lokalnego powinny być przekazane do zrzeszenia, a co powinno pozostać na poziomie lokalnym?

– Dyskusje o przenoszeniu zadań z BS-ów do banku zrzeszającego stają się już wręcz nudne. Ja chciałbym skoncentrować uwagę środowiska bankowości spółdzielczej na innym kierunku działania – które funkcje w bankach są możliwe do automatyzacji, robotyzacji, digitalizacji.

A może są takie czynności, które są robione zupełnie niepotrzebnie, może w zbyt skomplikowany sposób? Zajrzyjmy w głąb naszych organizacji, przypatrzmy się co, jak i dla kogo robimy.

Nie należy oglądać się na bank zrzeszający, na cudotwórców, którzy przyjdą z gotowymi receptami dla wszystkich, na ich wszelakie bolączki. Tym bardziej, że banki spółdzielcze są naprawdę różne.

W pracach na Strategią Grupy BPS, które mam zaszczyt koordynować, będziemy koncentrowali się na dokonaniu zasadniczych rozstrzygnięć co do roli poszczególnych uczestników Zrzeszenia – banków spółdzielczych, banku zrzeszającego i systemu ochrony.

Chcielibyśmy, by były to role komplementarne, bez powielania tych samych czynności. Chcemy także, aby inicjatywy o charakterze zrzeszeniowym prowokowały do podnoszenia standardów działania, według maksymy „równania w górę”.

Próbujemy znaleźć te obszary aktywności zrzeszeniowych, które są potrzebne wszystkim, niezależnie od wspomnianej różnorodności uczestników Zrzeszenia. Uznaliśmy już, że takim obszarem jest choćby obszar kartowy.

Coraz wyraźniej dostrzegamy też, że znaczące synergie możemy osiągnąć upraszczając, ujednolicając i automatyzując obszar sprawozdawczości i raportowania.

Nie ma wśród nas zapędów, by ujednolicać u wszystkich ofertę, sposób prowadzenia biznesu, czy też wewnętrzną organizację banków. Stoimy na stanowisku, że za usprawnienie i wzrost efektywności działania poszczególnych banków są odpowiedzialne ich lokalne władze. Wierzymy w mądrość zarządów lokalnych banków, ich zaangażowanie, znajomość lokalnych rynków i intuicję biznesową.

Czytaj także: Forum Liderów Banków Spółdzielczych 2023, jak wykorzystać dobrą sytuację sektora?

Na ile bank zrzeszający powinien być centrum kompetencyjnym i hubem technologicznym dla swych członków?

– Ani ja, ani moje koleżanki i koledzy z Rady Zrzeszenia nie chcemy wchodzić w kompetencje władz banku zrzeszającego. Cieszy nas pokonanie tych trudności, które przez lata tak bardzo ograniczały swobodę biznesową tego banku.

Nasze pierwsze rozmowy o kierunkach strategicznych Grupy BPS ujawniają jednak potrzebę większej aktywności banku zrzeszającego. Chcielibyśmy, by kolejne lata były okresem rozwoju – odwagi, pasji i determinacji.

Wskazujemy, że jako kluczowy uczestnik Zrzeszenia, Bank BPS musi istotnie współprzyczyniać się do naszej rozwojowej transformacji, a w wielu aspektach działania powinien być dla BS-ów prawdziwym liderem, wzorem do naśladowania.

Nie wydaje mi się pożądane oczekiwanie od banku zrzeszającego roli dostawcy gotowych rozwiązań, w tym tych technologicznych. Bank spółdzielcze mają swoich partnerów technologicznych, we współpracy z którymi realizują swoje strategie biznesowe.

Rolą banku zrzeszającego musi być jednak koordynacja i integracja rozwiązań IT, tak aby inicjatywy lokalnych banków nie napotykały na bariery wynikające z braku konektorów po stronie zrzeszenia.

W Strategii Rozwoju Grupy BPS spróbujemy także ponownie spojrzeć na nasze zrzeszenie jako wspólnotę. Chyba trochę nam w ostatnich latach umknęło, że jesteśmy jako zrzeszenie wspólnotą o charakterze biznesowym.

Powinniśmy więc wprowadzić takie mechanizmy, dzięki którym naszym celem będzie rozwój i sukces wszystkich uczestników – banków spółdzielczych i naszego banku zrzeszającego. No i chyba czas przypomnieć sobie o dywidendzie dla akcjonariuszy banku zrzeszającego.

Forum Liderów Banków Spółdzielczych 2023 – informacje, rejestracja