Zdalne przywództwo, zdalne kierowanie – jak zrobić to dobrze?

Relacje między Pracownikiem a Kierownikiem układają się różnie.

Nawet w sytuacji, kiedy stosunki pomiędzy nimi są rozluźnione, w granicach, w których Organizacja jest w stanie sobie na to pozwolić, wciąż występują zależności oparte na poleceniach i ich wykonywaniu, pracy i jej nadzorze, raportowaniu i ocenie, weryfikacji celów i osiągnięć, ale również na wzajemnych roszczeniach, konfliktach i wszelkiego rodzaju trudnościach, które napotykamy w codziennej pracy.

Te relacje zaczynają być jeszcze bardziej złożone, kiedy mamy do czynienia z pracą zdalną, kiedy Zespół pracuje w warunkach domowych, czyli w całkiem innej rzeczywistości niż biuro, pełnej pokus i „rozpraszaczy”. Ogromna jest tutaj rola szefa.

Kierowanie (zarządzanie) czy Przywództwo?

Zanim przejdę do omówienia tego, co jest podstawą dobrego zdalnego przewodzeniaZespołowi, ustalmy jedno: kierowanie czy zarządzanie, to nie jest to samo co Przywództwo! Różnice są tak znaczące, że mogą przynosić całkowicie inne efekty w Zespołach i projektach.

Przywództwo to zdecydowanie coś więcej niż zarządzanie. Kierowanie (zamiennie: zarządzanie) to mówiąc krótko doprowadzenie do tego, aby Zespół osiągnął postawiony przed nim cel. Jaki? To w tym przypadku mniej istotne. Każdy Kierownik ma swojego przełożonego, który wyznaczył mu cele, a on realizuje je przy pomocy swojego Zespołu. Nie poświęca zbyt wiele czasu na to, aby zrozumieć merytorykę tych celów, dba raczej o to, aby zostały osiągnięte w określonym kształcie i czasie.

Oczywiście, nie oznacza to bezrefleksyjnego wykonywania poleceń, ale raczej mniej krytyczne spojrzenie na wykonywanie zadania, skupienie się na realizacji tego, czego oczekuje od nas ktoś inny. To nie jest złe podejście, bo przecież osiągniemy zamierzony efekt, ale istnieją lepsze rozwiązania!

Z Przywództwem wiąże się wyznaczanie kierunków działań, zrozumienie, jakie jest długofalowe zadanie Zespołu, dostarczanie inspiracji, budowanie atmosfery wpływania na rzeczywistość, dawanie przykładu działania, tworzenie autorytetu, bycie zauważonym, akceptowanym i poważanym, budowanie swojej własnej marki.

W Przywództwie, oprócz typowych artefaktów zarządzania, takich jak planowanie, budżetowanie, administrowanie, organizowanie, wyznaczanie zadań, ustalanie procedur, tworzenie dokumentacji, kontrolowanie pracy, rozliczanie celów, mamy przede wszystkim: budowanie wizji, ustalanie strategii, ukierunkowanie pracowników, poszukiwanie zaangażowania, inspirowanie i motywowanie pracowników oraz zaspokajanie potrzeb grupy.

Dobry Przywódca ma charyzmę, ugruntowaną wiedzę w swojej dziedzinie, ale też otwarty umysł na zupełnie nowe zagadnienia, odwagę i zapał. Kierownik planuje najbliższe zadania, ma skończoną listę celów i musi je umiejscowić w czasie, przypisać do konkretnych osób, określić terminy, nadzorować wykonanie, reagować na pojawiające się problemy. Przywódca myśli długoterminowo, nie zamyka się w żadnych ramach, przedstawia wizję.

W głowie Przywódcy rodzą się pytania: Po co? Co dalej? Kiedy zrealizujemy dane zadanie i z jakim skutkiem? Po co to robimy?

W tym wszystkim jedno jest bardzo ważne, o ile nie najważniejsze. Zarówno Kierownik, jak i Przywódca są potrzebni w organizacji. Dlaczego? Jeśli będzie zbyt wielu wizjonerów, każdy będzie miał swoją koncepcję i żadna z nich może ostatecznie nie zostać zrealizowana.

Jeśli w zespole zabraknie osób decyzyjnych, które wyznaczają kierunek, to najważniejsze, strategiczne decyzje po prostu nie zapadną. Idealny układ to Przywódcy i Managerowie, którzy będą wzajemnie się uzupełniać i osiągać wielkie, niecodzienne cele.  (źródło: https://mtc.pl/)

Czytaj także: Jak pandemia COVID-19 zmieniła sposób myślenia o pracy?

Zdalne przywództwo – wprowadzenie

Omawiając pracę zdalną i prowadzenie Zespołu w takich warunkach skupiłbym się raczej na Przywództwie niż na kierowaniu. Praca zdalna niewątpliwie może być efektywna, chwilami nawet bardziej niż praca świadczona z biura, może przynosić korzyści obydwu stronom (Pracownikowi i Pracodawcy), ale pod jednym warunkiem – praca ta MUSI być wykonywana dobrze, ba ‒ najlepiej jak to tylko możliwe.

To, że pojawia się kwestia odległości i niecodziennych warunków, wymaga stawienia czoła wielu nieprzewidzianym problemom, które wprost przekładają się na właściwie wykonaną pracę:

‒ jak zdalnie zadbać o potrzeby Pracownika?

‒ jak być w ciągłym kontakcie z Pracownikiem?

‒ jak odpowiednio zmotywować Pracownika?

‒ jak właściwie ocenić pracę Pracownika, nie widząc jak pracuje?

‒ jakich narzędzi używać?

‒ jak zapewnić ciągły dostęp do wiedzy i feedbacku?

‒ jak utrzymać i rozwijać atmosferę wspólnego Zespołu?

Jasna komunikacja, precyzyjne oczekiwania

Podstawą efektywnej pracy zdalnej jest nad wyraz jasne komunikowanie się i definiowanie oczekiwań. Jasny cel to podstawa. Tutaj z pomocą przychodzi wszystkim znana metoda stawiania celów – SMART.

Inną dedykowaną specjalnie pracy zdalnej, jest metoda ROWE („results only work environment”), która w skrócie oznacza, że nieważne gdzie i jak pracujemy, czas i miejsce wykonywania pracy są dowolne pod warunkiem, że cele są osiągnięte. Okazuje się, że dzięki ROWE można zwiększyć efektywność nawet o 35% (badania magazynu Bussines Week).

Podstawą jest zaufanie, działające w dwie strony. Rolą szefa jest określenie modelu pracy zdalnej, wzoru oczekiwanych zachowań, reakcji i wartości. W sytuacji, kiedy wpływ na pracę ma odległość i brak bezpośrednich interakcji, bardzo ważne jest zaufanie, dotrzymywanie obietnic i deklaracji oraz wzajemny szacunek.

Można to okazywać na wiele sposobów, jak na przykład poprzez poszanowanie czasu pracowników, pokazywanie, że ich pomysły mają znaczenie, wskazywanie na forum, jak cennym dany pracownik jest, wręcz oddawanie części przywództwa w ręce samych pracowników. (źródło: Project Management, Leadership in Project Managament, The George Washinton Univerity),

Samoorganizujący się zespół

Brzmi jak Zespół idealny i w mojej ocenie taki jest. Dążenie do wypracowania takiego modelu zespołu, zwłaszcza w czasach pracy zdalnej, jest niemal pewnikiem osiągnięcia sukcesu. Niestety, nie każdy Zespół można nazwać samoorganizującym się, przynajmniej nie od razu.

Jak zatem do tego doprowadzić? Mówi się, że kiedy szef wyjeżdża na dwa dni, zostawia Zespołowi zadania, a mimo to odbiera kilka telefonów dziennie – jest słabym szefem, Zespół nie jest w stanie funkcjonować bez niego. Podobnie w drugą stronę, jeśli szefa nie ma miesiąc i nikt do niego nie dzwoni… jest słabym, a wręcz zbędnym szefem, bo Zespół doskonale sobie radzi bez niego.

Jak to zatem wypośrodkować? Podstawą jest to, o czym pisałem powyżej: jasno zdefiniowane, krótko- i długoterminowe cele SMART. I to nie dla całego Zespołu, a dla każdego pracownika z osobna. Początek realizacji tych zadań powinien być opatrzony kontrolą na właściwym poziomie, raczej wzmożoną i częstą, konstruktywnym feedbackiem i obserwacją.

Tzw. tunning Pracownika, do tego, aby sam organizował sobie pracę, powinien trwać relatywnie krótko, w zależności od tego, jak długo zajmie wykonanie danego zadania. Już krótki okres takiej kontrolowanej samodzielności pozwoli odpowiedzieć, czy za jakiś czas dana osoba będzie w pełni samodzielnie wykonywać zadania, a wręcz wyznaczać sobie kolejne, które będą wynikały z długofalowego planowania. To bardzo istotne również w pracy zdalnej.

Kolejne ważne elementy to cykliczność i systematyczność. Przywódca wyznaczy kierunek, pokaże, jak wygląda sekwencja, co następuje po sobie, co z czego wynika, a dobrze dobrany Zespół wyciągnie z tego wnioski i sam zacznie tę sekwencję powtarzać, jednocześnie ją udoskonalając. W zdecydowanej większości projektów mamy do czynienia z powtarzalnością. Wystarczy ją dobrze wykorzystać i nie pozwolić, aby stała się rutyną, tylko zmieniła się w poczucie stabilności.

Czytaj także: Firmy wobec pandemii koronawirusa: czego się obawiają i jakie działania planują?

Kolejnym aspektem jest maksymalna samodzielność i budowanie odpowiedzialności. Ważne, aby Zespół wiedział, że jego zadaniem nie jest realizacja celu, jaki otrzymał od szefa i koniec, na tym można poprzestać. Musi zrozumieć, że zadaniem Zespołu nie jest bierne czekanie na rozwój wydarzeń. Zadaniem samoorganizującego się Zespołu jest „życie” zadaniem, współistnienie z postawionym celem.

Na koniec zawsze najważniejszy jest efekt, z którego Zespół może być dumny, a nie ilość punktów na karcie oceny pracownika. Odpowiedzialność i przewidywanie konsekwencji własnych działań to podstawa dobrego Zespołu.

Na koniec chyba najtrudniejszy element, czyli Zespół złożony ze specjalistów w swojej dziedzinie. Nie każdy szef ma to szczęście i posiada w Zespole samych wybitnych specjalistów. Jest dobrze, jeśli chociaż połowa z nich ma bardzo wysokie kompetencje.

Rolą szefa jest bowiem właściwe poprowadzenie Zespołu, pomimo ewentualnej dysproporcji w poziomie doświadczenia wśród jego członków. W samoorganizującym się Zespole, gdzie mamy kilku seniorów i podobną ilość juniorów, szef musi poświęcić więcej czasu seniorom.

Dlaczego? Ponieważ to dzięki nim powstaną filary samoorganizującego się Zespołu i to oni będą pracować z juniorami. Bardzo dobrą metodą w mojej ocenie jest promowanie tzw. „gwiazdy Zespołu”. Choć czasami może się to okazać problemem, to w dłuższej perspektywie przynosi dobre efekty. To jednak szerokie zagadnienie, które zasługiwałoby na osobny artykuł.

Zdalne przywództwo – jak zrobić to dobrze?

Potrzeby pracownika powinny znajdować się w centrum uwagi dobrego Przywódcy. Rozmowa, częste (częstsze niż w bezpośredniej interakcji) spotkania, telefony, czy też zwykłe zapytanie „Co słychać?”. Z jednej strony kontrola, nieunikniona, z drugiej niepozostawianie pracownika samemu sobie.

Stały kontakt poprzez dostępne środki komunikacji. W pracy zdalnej brakuje możliwości analizy sygnałów niewerbalnych, mimika twarzy, gesty rąk, a nawet sposób siedzenia, zwłaszcza kiedy rozmówca nie włącza kamery. Przywódca musi być czujny, żeby nie stracić właściwego kontaktu z pracownikiem.

Istnieje kilka oznak braku kontaktu, na które trzeba uważać:

1. Cele nie są spełnione.

2. Dochodzi do konfliktów i spięć podczas rozmów zdalnych.

3. Problemy nie są sygnalizowane od razu, a dopiero wtedy, kiedy urosną do rangi kryzysu.

4. Zaplanowane telekonferencje często są przekładane lub odwoływane.

5. Tylko jedna strona inicjuje interakcję: albo tylko szef, albo tylko pracownik.

Technologia przychodzi nam z pomocą, trzeba tylko umiejętnie z niej korzystać. Mail nie wystarczy, podobnie jak telefon czy nawet zwykły komunikator. Ważne jest dostosowanie narzędzi do potrzeb Zespołu. Jeśli potrzebny jest bardziej zaawansowany czat, z wirtualnymi pokojami, z repozytorium czy nawet z nakładkami na tło rozmówcy, warto w takie narzędzie zainwestować.

Dobrym zwyczajem jest również wirtualne „Cześć”, na przykład poprzez przywitanie się na wspólnym kanale komunikacji zaraz po rozpoczęciu pracy. Warto zadbać także o atmosferę, na przykład poprzez wygospodarowanie odrobiny czasu na luźną rozmowę, niekoniecznie o pracy, czy też poprzez organizację zdalnej imprezy, nieformalnego spotkania, które mogą dodatkowo zintegrować zespół. Dobre samopoczucie gwarantowane!

Szacunek, zaufanie, szczerość i współpraca, to podstawa i sprawdzą się znakomicie, ale tylko w połączeniu z kontrolą, zasadami i konsekwencjami za ich nieprzestrzeganie.

Podsumowanie

Rok 2020 jest ważnym testem pracy zdalnej i to na tak szeroką skalę, jakiej nigdy wcześniej nie doświadczono. Część firm radzi sobie wzorowo, podejmując nawet decyzje o przedłużeniu pracy w nowym trybie (pomimo braku takiego odgórnego nakazu), a niektóre z nich przeorganizowały zasady swojej pracy i wprowadziły długotrwałą pracę zdalną, jako element normalnego funkcjonowania.

Reakcje pracowników są różne, niektórzy przestawili się całkowicie na taki tryb, innym zaczyna on doskwierać.

Czytaj także: Praca zdalna: to już nie zarządzanie kryzysowe, to codzienność i przyszłość

Moim zdaniem praca zdalna, kierowana przez właściwego Przywódcę, może być tak samo lub nawet bardziej efektywna niż praca świadczona bezpośrednio z siedziby firmy. Wszystko zależy od tego, jak szybko potrafimy dostosować się do zmieniającej się rzeczywistości.

Tym artykułem chciałem skłonić managerów do refleksji, wszystkich, siebie również.

Czy jestem Kierownikiem czy Przywódcą? I niezależnie od odpowiedzi: Czy dobrze mi z tym, jak prowadzę swój Zespół, czy jednak widzę możliwości zmian, chcę i będę je wprowadzać?

Maciej Kubinowski,

Project Manager,

Britenet Sp. z o.o.