Jeden bank komercyjny zamiast banków spółdzielczych – mit czy potrzeba?

Robert Lidke: W czasie tegorocznego Forum Liderów Banków Spółdzielczych pojawił się pomysł przekształcenia banków spółdzielczych w trzeci, co do wielkości komercyjny bank w Polsce. Dr Jacek Bartkiewicz, członek zarządu Narodowego Banku Polskiego mówił wprost – Banki spółdzielcze mają szansę, by stać się trzecim bankiem w Polsce, musimy z modelu autonomicznego iść w kierunku integracji.

Czy zdaniem Pana istnieje potrzeba przekształcenia działających w naszym kraju banków spółdzielczych w jeden wielki bank?

Edward Tybor: W jakim celu miałby powstać taki bank? Jaki miałby być efekt takiego przekształcenia?

RL: Może taki bank byłby bardziej efektywny od banków spółdzielczych? Słyszymy opinie, że banki komercyjne mają niższe koszty od banków spółdzielczych, są bardziej efektywne, a dzięki efektowi skali mogą wprowadzać na rynek nowoczesne produkty finansowe.

ET: Co to znaczy, że banki komercyjne są bardziej efektywne ‒ a banki spółdzielcze nie są komercyjne? Spójrzmy na to inaczej. Czy bank komercyjny na poziomie lokalnym, na poziomie małej gminy, miasteczka jest bardziej przydatny, nazwijmy to bardziej przyjazny dla społeczności lokalnej niż bank spółdzielczy? Czy bank komercyjny kosztem swojego zysku dofinansuje szkoły, ochotnicze straże pożarne, czy zagospodaruje skutecznie lokalny pieniądz, czy zna lokalnych przedsiębiorców, wie jak działają i potrafi prawidłowo ocenić ryzyko kredytowania takiej lokalnej firmy? Nie ‒ bank komercyjny jest tylko nastawiony na wynik finansowy, i to jest zrozumiałe, poza tym działa z pewnego oddalenia i nie zna tak dobrze problemów danej gminy, jak bankowcy spółdzielczy. Musimy się zdecydować czy banki spółdzielcze mają w polskim systemie bankowym swoją rolę do spełnienia, czy mają misję, o której tyle się z uznaniem mówi? Jeśli tak, to musimy się zgodzić z tym, że koszty funkcjonowania takich banków są wyższe niż koszty funkcjonowania banków komercyjnych. Jeśli uważamy, że tak działające lokalnie instytucje finansowe nie sprawdzają się, nie służą dobrze społecznościom lokalnym, to stwórzmy z nich jeden bank komercyjny, i może rzeczywiście będzie to trzeci bank w Polsce. Pytanie tylko, jak na takiej decyzji wyjdą mieszkańcy mniejszych miejscowości, i działający tam przedsiębiorcy, w tym także rolnicy. Czy te relacje lokalne zostaną zachowane i czy nam na nich zależy? Czy zależy nam na bankowości z polskim kapitałem? Bo przypominam, iż nas nie trzeba „udomawiać”…

RL: Wydawać by się mogło, że skoro banki spółdzielcze mają wyższe koszty funkcjonowania od banków komercyjnych, to poszkodowany jest ich klient, który musi płacić więcej za ich usługi bankowe, a które nie są tak nowoczesne, jak usługi banków komercyjnych. Czy tak jest rzeczywiście?

ET: Właśnie tak do końca nie jest. W dobie ogromnej konkurencji klient banku spółdzielczego nie płaci więcej niż klient banku komercyjnego. To raczej jest kwestia szczerej oferty banków spółdzielczych, bez „gwiazdek” i obietnic, że wszystko jest za darmo. Banki spółdzielcze mogą mieć wyższe koszty niż banki komercyjne, bo działają na ograniczonym terenie wynikającym z aktualnie obowiązującego prawa, ale klient nie płaci przez to więcej, bo marża w bankach spółdzielczych jest podobna jak w sektorze komercyjnym. Inaczej mówiąc, bank spółdzielczy mniej zarabia na swoich klientach niż bank komercyjny. Z punktu widzenia lokalnego banku spółdzielczego i skali jego działania jest obojętne, czy zrobi zysku milion złotych, czy też milion sto tysięcy.

Ważne jest to, żeby ten bank był bezpieczny dla swoich klientów, żeby zarząd w pogoni za zyskiem nie miał skłonności do wysokiego ryzyka, bo celem takiego banku jest też odpowiedzialność wobec społeczności lokalnej, a nie maksymalizacja zysku za wszelką cenę. Taka jest idea bankowości spółdzielczej.

Dam przykład. Byłem ostatnio w jednym z komercyjnych banków, który bardzo się reklamuje w mediach. Ma pewien produkt finansowy, który chcielibyśmy wprowadzić w naszym Zrzeszeniu BPS. Poszedłem do oddziału tego banku, żeby sprawdzić jak rozwiązanie, o którym rozmawiamy działa w praktyce. Postanowiłem założyć ROR w tym banku. Wpłaciłem w kasie sto złotych, aby mieć symboliczną kwotę na tym rachunku. Opłata za wpłatę gotówkową na to konto wyniosła 8 złotych. Gdybyśmy zaproponowali klientowi mojego banku spółdzielczego taką opłatę, to prawdopodobnie by już do nas nigdy nie zawitał. Ten bank komercyjny uznał, że może sobie pozwolić na tego typu opłatę, bo zwabił do siebie klientów intensywną reklamą oraz oferowaniem różnego rodzaju dodatkowych usług i ciekawych funkcjonalności. I tego powinniśmy się uczyć od konkurencji.

Warto mieć świadomość, że banki komercyjne mają wysokie przychody pozaodsetkowe, których my nie mamy. W bankach spółdzielczych jest dosyć prosta bankowość. Kupujemy lokaty po określonej cenie, i często te lokaty są droższe niż w innych bankach. Wynika to z tego, że pozyskujemy pieniądz lokalny, a więc jest go mało i jest droższy. Tatrzański Bank Spółdzielczy nie działa w Gdańsku, Warszawie czy Poznaniu ‒ tylko na Podhalu. Jeśli chcemy, aby ludzie przynieśli pieniądze do naszego spółdzielczego banku, to musimy im dać oprócz dobrych relacji wyższe oprocentowanie. To oczywiście również wpływa na marżę w banku spółdzielczym.

Podsumowując, jeśli bank jest bezpieczny, jeśli spełnia wszystkie wymogi KNF czy NBP, jeśli pełni pożyteczną rolę w terenie, to dlaczego mamy z banków spółdzielczych tworzyć trzeci, co do wielkości bank komercyjny Polsce? Może lepiej wykorzystajmy swój potencjał kooperacyjny współpracując ze sobą, a nie za wszelką cenę konkurując w ramach Grupy.

Takim bankiem komercyjnym w formie spółki akcyjnej jest bank zrzeszający. Historia jego dotychczasowej działalności nie napawa szczególnym entuzjazmem, co do jego wyników komercyjnych, pomimo potencjału, którym dysponuje. Określone cykliczne kłopoty, w które wpada bank zrzeszający winny otworzyć szerszą dyskusję nad tym problemem, jak i nad rzeczywistym skutecznym nadzorem właścicielskim ze strony banków spółdzielczych.

Nie może być tak, iż banki spółdzielcze nadwyżkę swoich środków z mocy prawa deponują w banku zrzeszającym, który następnie aktywuje je często z różnym skutkiem w działalność kredytową. O ile banki spółdzielcze mają ochronę z BFG dla środków zgromadzonych przez ich klientów, to już te nadwyżki środków deponowane przez banki spółdzielcze na poziomie banku zrzeszającego takiej ochrony nie mają…

Ten grzech pierworodny ustawy regulującej funkcjonowanie banków spółdzielczych generuje potencjalne ryzyko i odpowiedzialność osobistą dla zarządów banków spółdzielczych. Cykliczne dofinansowanie banku zrzeszającego przez banki spółdzielcze, często o skali nieokreślonej i nieprzewidywalnej, niestety również osłabia całą Grupę, pomimo komercyjnego charakteru banku zrzeszającego, a więc formy prawnej, o której wspominaliśmy wcześniej.

Moim zdaniem problem, czy ma to być jeden bank komercyjny, czy też struktura kooperacyjna i autonomiczna, powinien zostać rozstrzygnięty na poziomie tworzonej obecnie Strategii Zrzeszenia BPS, przy aktywnym udziale i akceptacji wszystkich zainteresowanych banków spółdzielczych.

RL: Ale jakaś forma silniejszej integracji banków spółdzielczych jest potrzebna. Czy nie powinien być stworzony np. jednolity system informatyczny dla wszystkich banków spółdzielczych w Polsce? A może dla grupy bankowej?

ET: Całkowicie się z tym zgadzam. Teraz działają trzy systemy informatyczne w bankach spółdzielczych. Od strony księgowej to jest bez znaczenia, jaki system informatyczny jest wprowadzony. Ważne jest tylko, aby wszystko „na górze”, czyli w banku zrzeszającym się spięło. Taka integracja jest możliwa na dwa sposoby. Albo tworzymy jednolity system wspólny dla całej grupy (ale co z dotychczasowymi nakładami w poszczególnych bankach spółdzielczych na informatykę?), albo dla tych trzech systemów robimy wspólną „nakładkę” tak, aby dane ze wszystkich banków, jednakowo sformatowane, były w ten sam sposób prezentowane w centrali w banku zrzeszającego.

Dotychczasowa decentralizacja systemu informatycznego ma też swoje zalety. Dzięki temu, że każdy z banków ma osobny, ukryty pod wspomnianą „nakładką” swój własny system, to w razie awarii informatycznej dostęp do usług bankowych przez klienta jest zablokowany tylko na poziomie jednego banku, a nie we wszystkich zrzeszonych w ramach Grupy bankach. Jeśli mamy do czynienia z awarią w zcentralizowanym systemie banku komercyjnego, to zwykle klienci są odcięci od jego usług w całym kraju.

Zarządy banków spółdzielczych oczekują, że bank zrzeszający wyznaczy standardy wzajemnych komunikatów, jakie firmy informatyczne obsługujące banki spółdzielcze winny generować ze swoich systemów. Firmy informatyczne powinny wiedzieć, że jeżeli chcą działać na rynku banków spółdzielczych, to muszą się zachowywać jednolicie, w sposób ustalony dla wszystkich banków spółdzielczych i oferować podobną funkcjonalność. Firmy informatyczne powinny o tym wiedzieć z poziomu zrzeszenia, że muszą się dostosować do określonego standardu Zrzeszenia. Nie powinno być tak, że każdy bank sam dla siebie negocjuje umowy na usługi informatyczne z poszczególnymi dostawcami, i w zależności od talentu negocjacyjnego ma lepszą lub gorszą cenę za usługi.

RL: A stworzenie centrum usług wspólnych w ramach jednego zrzeszenia banków spółdzielczych?

ET: Powtarzam to już od lat, do znudzenia. Oczywiście ‒ powinniśmy mieć takie centrum. Powinniśmy wspólnie ustalać warunki zakupu praktycznie wszystkiego, poczynając od papieru do drukarek, po sprzęt komputerowy, liczarki do banknotów, kasy pancerne czy samochody. Wszystko możemy kupić centralnie, uzyskując lepsze ceny. Warunek jest jeden. Negocjacje są transparentne i widoczne przez wszystkich uczestników Grupy. Jeżeli, któryś z zarządów banków spółdzielczych ma wynegocjowaną najlepszą ofertę, to należy z niej natychmiast skorzystać w skali całej Grupy.

A spójrzmy na sprawozdawczość. W każdym z banków spółdzielczych, w back office są ludzie zajmujący się sprawozdawczością. Te sprawozdania, w oparciu o takie same dane, są wysyłane do banku zrzeszającego. Bank zrzeszający wysyła te dokumenty do NBP i do KNF. Te same czynności w każdym banku spółdzielczym są powielane, pracuje przy tym armia ludzi, zamiast skoncentrować to zadanie w jednym miejscu ‒ w centrum usług wspólnych. Oczywiście, sprawozdania te muszą być zawsze akceptowane przez zarządy banków spółdzielczych.

RL: Może warto pomyśleć też o wspólnym systemie zarządzania kadrami?

ET: To trochę wydumany problem. Wspólny HR to nie jest dobry pomysł. Z pozycji Warszawy można przebierać w anonimowych specjalistach, których rynek ogólnopolski nie zna. Zakłada się, że chce się mieć pracownika o określonych kwalifikacjach, ma się wobec niego określone wymagania. Jest spory wybór wynikający ze skali działania. Tymczasem lokalnie ludzi dobiera się w odmienny sposób, uwzględniający lokalną specyfikę, jak np. opinie o danym pracowniku, kim jest, jak się zachowuje, co będzie jak odejdzie itp.

Może sens ma wspólne utrzymanie dokumentacji kadrowej oraz problem zagospodarowania naszych dobrych pracowników, zwalnianych w wyniku działań restrukturyzacyjnych Zrzeszenia. Ale chyba tylko w tym zakresie.

RL: A wspólny marketing i wspólne produkty, np. konto za złotówkę?

ET: Na wspólny marketing można się zgodzić, ale jednolita formuła produktowa, np. konto za złotówkę – nie. Ze względu na lokalny charakter banków, zarządy nie mają obowiązku obniżania ceny usługi tylko dlatego, iż ma ona wspólny charakter.

RL: Może nie wszystkie produkty powinny być takie same, ale może jeden, albo dwa?

ET: Można zrobić ze dwa produkty wspólne w ramach banku zrzeszającego, np. lokatę o dowolnej nazwie, i kredyt też z dowolną wspólną dla wszystkich banków w zrzeszeniu nazwą, i z taką samą ceną. W jednym banku to się będzie znakomicie sprzedawało, a w drugim wcale, bo oprócz wspólnego produktu każdy bank będzie oferował inne swoje, często bardziej konkurencyjne produkty. Ale wyłożony na ladzie wspólny produkt będzie jednakowy w całej Grupie.

RL: Czyli nie da się tego zrobić?

ET: Na taką skalę jak w bankach komercyjnych, to się moim zdaniem nie da. Między innymi dlatego, że w każdym takim lokalnym banku są różne koszty pozyskania środków od klientów. Natomiast można pokazywać przy różnych produktach pewne wspólne zalety tych produktów, związane na przykład z szerokim bezpłatnym dostępem do bankomatów naszej Grupy, czy też użyteczność jednej z naszych kart kredytowych z pewnym wspólnym programem lojalnościowym itp.

Myślę, że takim wspólnym produktem mógłby być kredyt konsorcjalny. Chodzi też o to, aby uniknąć dużych koncentracji na poziomie jednego banku spółdzielczego. Ze względu na skalę działania raczej nie powinniśmy udzielać jednemu klientowi większego kredytu niż np. do wysokości 10‒15 proc. funduszy własnych banku. Jeśli klient potrzebowałby dużego kredytu, to bank powinien zaprosić do konsorcjum inny bank spółdzielczy. Byłby to kredyt kooperacyjny, o takich samych regułach badania zdolności kredytowej. Dzięki temu banki spółdzielcze mogłyby zmniejszać swoją ekspozycję na ryzyko koncentracji, przy akceptowalnym poziomie ryzyka.

Jednak moim zdaniem autonomiczność handlowa w poszczególnych bankach spółdzielczych musi być zachowana. To jest też unikalna właściwość bankowości spółdzielczej, jeżeli zarządy mają brać osobistą odpowiedzialność za zarządzanie swoimi bankami.

RL: Pozostaje jeszcze wizerunek bankowości spółdzielczej. Czyli promowanie spółdzielczości bankowej poprzez podkreślanie jej misji i dobrych relacji ze środowiskami lokalnymi.

ET: To jest bardzo ważna sprawa. Dbanie o wizerunek bankowości spółdzielczej, jako całości jest naszym ważnym zadaniem. Chodzi o reputację, o to, aby klienci mieli do nas zaufanie. I rozumieli, dlaczego jesteśmy im potrzebni, i dlaczego mamy podobne nazwy. Prezentowanie tej jedności na zewnątrz jest naszym podstawowym obowiązkiem.