Kilka lekcji do odrobienia przez banki spółdzielcze
Kluczowym wyzwaniem dla większości banków spółdzielczych (a być może dla wszystkich) jest zdolność do wygenerowania zysków z działalności, które byłyby na tyle wysokie, aby zapewnić odpowiedni bufor na ryzyko kredytowe oraz nadwyżkę dedykowaną na inicjatywy rozwojowe.
Tymczasem…
Przez wiele lat wysoką kosztochłonność działalności BS-ów tłumaczono specyfiką sektora. Wiele było też głosów przypisujących lokalnym bankom nawet jakąś szczególną misję, która wręcz usprawiedliwiała niewspółmiernie niskie przychody w stosunku do ponoszonych kosztów.
Skutkiem takiego podejścia była rozbudowana sieć placówek, utrzymywanie ich roli jako punktów kasowych, a także trwanie deficytowych oddziałów w imię rzekomo prestiżowej współpracy z lokalnymi samorządami.
W konsekwencji powszechna w bankach spółdzielczych jest niska wydajność, która mierzona skalą biznesu przypadającą na placówkę lub na zatrudnionego ‒ woła o pomstę do nieba.
Już drugą dekadę trwa narracja, zgodnie z którą najlepszą receptą na bolączki banków spółdzielczych jest wspólna oferta i jednolity wizerunek. Gdyby jeszcze dorzucić do tego połączenie banków zrzeszających oraz jeden IPS – wówczas – tak zdaje się mniemać wielu ‒ bylibyśmy krainą mlekiem i miodem płynącą.
Trwanie w tej narracji skutkuje, niestety, z jednej strony brakiem lokalnych inicjatyw, a z drugiej podejmowaniem inicjatyw „zrzeszeniowych” o wątpliwej skuteczności.
Trzecim zaniedbaniem jest akceptacja wielu przedstawicieli sektora bankowości spółdzielczej dla postrzegania lokalnych banków jako tych słabszych, tych które mają skoncentrować się na klientach „gorszych”.
Niejednokrotnie pozostawiamy bez walki tzw. bankom komercyjnym istotną część rynku, jakoby w imię preferencji dużej grupy klientów, która z góry wybiera banki komercyjne.
Czytaj także: Na czym chcą zarabiać banki w dobie zerowych stóp procentowych?
Co więc robić?
Znaczna część banków spółdzielczych musi dokonać zdecydowanej optymalizacji sieci i zatrudnienia. Nie jest to zadanie łatwe, ale ci, którzy mają je za sobą z pewnością potwierdzą, że nie zaszkodziło to reputacji tych banków, jak się tego obawiano.
Czas przewartościować swoją rolę jako dostawcy usług bankowych dla lokalnych samorządów. Skończyć z darmową obsługą i podporządkowaniem trybu pracy oddziału preferencjom tego jednego samorządowego klienta. Uzgodnić nowe zasady współpracy – odpowiedni zakres usługi za przyzwoitą cenę.
Kolejną lekcją do odrobienia jest powszechne wdrożenie modelu placówki bankowej o charakterze doradczym, czyli tego o czym od dekady mówią niektórzy, jako niezbędnym kierunku transformacji.
Zarabiać na kredytach, na leasingu, ubezpieczeniach i świadczeniu innych porad dla swoich klientów. Skończyć z tanią realizacją prostych transakcji przelewów i wpłat wobec tych klientów, którzy w zakresie bardziej dochodowego asortymentu wybierają ofertę konkurencji.
Czytaj także: Czy decyzje RPP wywołają lawinę niekorzystnych wydarzeń dla banków spółdzielczych?
Dla niektórych z nas niezbędnym krokiem będzie łączenie z innym BS-em. To także może być dobre lekarstwo na bieżące bolączki, ale pod warunkiem, że łączenie następować będzie w odpowiednim czasie i w odpowiedniej formie. Pojawiają się pierwsze jaskółki takich właśnie integracji i chyba warto brać z nich przykład.
Nie zapominajmy także o jeszcze innym sposobie na łączenie sił, a mianowicie konsorcjach kredytowych. To przykre, gdy musimy odstępować od współpracy z dobrymi klientami wymagającymi nieco większych wolumenów. Niektórzy lokalni spółdzielcy radzą sobie poprzez współpracę z sąsiednimi bankami. Ale to przecież ważna rola banków zrzeszających, której niestety tak bardzo brakuje.
No i back-office. Czy ktoś wreszcie zajmie się tym, by sprawozdawanie i raportowanie wg praktycznie tych samych wzorców biznesowych mogło odbywać się w zautomatyzowany sposób?
Tu dobrą rolę do odegrania mają IPS-y. Bezcenne wsparcie z ich strony spowoduje, że wielu naszych lokalnych pracowników znajdzie wreszcie czas, by zająć się klientem.
Czytaj także: Epidemia, banki i bezpieczeństwo. Forum Technologii Bankowości Spółdzielczej 2020
Przyczyn trudności w uzyskiwaniu przyzwoitej rentowności jest więcej, chciałbym jednak zwrócić uwagę na powyższe i sugeruję uznać je za kluczowe. Przyszedł czas, by obudzić się z letargu, przemyć oczy i zacząć robić mądre rzeczy, które mają szansę powodzenia.
Nie szukajmy cudownych recept w jednolitych CRM-ach, identycznych front-endach czy takich samych Taryfach. Odróbmy tych kilka ważnych zadań.
Ale zróbmy je razem – każdy w swojej roli. Mocno, konsekwentnie, z determinacją. A wówczas poradzimy sobie i z wydajnością i z efektywnością. Z niskimi stopami i z COVID-19 ‒ także.
Grzegorz Flanz,
wiceprezes Zarządu,
Bank Spółdzielczy w Toruniu.
