Jak planować przyszłość systemów centralnych w instytucjach finansowych?

To jeden z istotniejszych wniosków, do jakich doszli uczestnicy debaty Miesięcznika Finansowego BANK, poświęconej perspektywom dla systemów centralnych w bankowości.

Panel odbył się podczas grudniowego śniadania technologicznego, zorganizowanego przez firmę GFT Poland, w partnerstwie z Microsoft, Centrum Prawa Bankowego i Informacji oraz we współpracy ze Związkiem Banków Polskich i Forum Technologii Bankowych.

Punktem wyjścia do dyskusji była prezentacja raportu zatytułowanego „Przyszłość systemów centralnych. Czy już czas na chmurę?”, przygotowanego przez GFT.

– To pierwsze w Polsce opracowanie, poświęcone tej problematyce – zaznaczył Bartłomiej Nocoń, dyrektor Systemu Zespołów Płatniczych i Bankowości Elektronicznej ZBP. Przypomniał, iż badania, stanowiące podstawę dla sporządzenia raportu, poprzedziły prace nad aktualizacją standardu Polish Cloud, którego drugą odsłonę opublikowano w lutym 2021 roku.

– Doszliśmy do wniosku, że skoro mamy zidentyfikowany obszar cloud computingu i nowoczesnych technologii, to należy zmierzyć się z kolejnym ważnym zagadnieniem, które dotychczas nie było podnoszone, a mianowicie architekturą systemów centralnych. Jak planować, jak myśleć o przyszłości w tej dziedzinie – podkreślił przedstawiciel ZBP.

Zintegrowane systemy: od innowacji do problemu

Większość polskich instytucji finansowych budowała swe systemy centralne u progu transformacji ustrojowej, a więc w początku lat ‘90. Wówczas rozwiązania te mogły uchodzić za wzorcowe, również z uwagi na ich zintegrowany charakter. Rzecz w tym, że realia bankowego biznesu trzy dekady temu znacząco odbiegały od aktualnych, klienci obsługiwani byli jedynie w godzinach pracy oddziałów.

– Dziś, kiedy cały rynek funkcjonuje w trybie 24/7, dawna przewaga w postaci zintegrowanych systemów core’owych coraz częściej staje się problemem. Znacznie większe możliwości szybkiej, częściowej aktualizacji zapewniają starsze systemy modułowe, stosowane w krajach zachodnioeuropejskich – zauważył Grzegorz Kuliszewski,  Financial Industry Executive w firmie Microsoft.

System zintegrowany dopuszcza maksymalnie cztery cykle zmian w skali roku, podczas gdy dzisiejszy biznes domaga się możliwości modyfikacji codziennie lub przynajmniej raz w tygodniu. Dotyczy to w szczególności prostych usług finansowych, które przez uczestników badania traktowane były jako priorytet jeśli chodzi o modernizację.

– To przede wszystkim produkty transakcyjne związane z płatnościami, kartami, rachunki bieżące, ewentualnie kredyty konsumenckie – podkreśliła Joanna Aleksandrowicz, Senior Manager, Financial Consulting w GFT Poland.

I dodała, iż ok. 55% ankietowych instytucji zadeklarowało prace nad zmianami w dotychczasowych systemach.

Optymizmem napawa zwłaszcza zmiana podejścia do wykorzystania cloud computingu – jedynie 9% uczestników badania zadeklarowało, iż nie zamierza wykorzystywać technologii chmurowych w pracach nad systemem centralnym.

To z kolei oznacza, iż zmiana podejścia do chmury, zapoczątkowana komunikatem KNF z 23 stycznia 2020 roku jest już faktem w przeważającej części polskiej branży finansowej.

Czytaj także: VII Kongres Forum Technologii Bankowych: bezpieczny ekosystem banku w czasach niepokoju

Zmiana systemu centralnego to proces liczony w latach

Ambitne plany modernizacji systemów centralnych napotykają tymczasem na szereg mniejszych lub większych wyzwań. Jednym z nich jest konieczność koegzystencji świeżo wdrażanych produktów finansowych, odpowiadających oczekiwaniom współczesnego konsumenta – z usługami pamiętającymi jeszcze lata ‘90, z których obecnie mało kto korzysta, a jednak nie można ich po prostu wyeliminować.

Chodzi między innymi o tak niszowe funkcjonalności jak programy wypłaty odszkodowań dla robotników przymusowych w III Rzeszy, czy też obsługa wciąż niezrealizowanych przedpłat na tzw. małe fiaty. Innym przykładem mogą być wydzielone podmioty, tworzone podczas procesów łączeniowych niektórych banków, dedykowane wyłącznie obsłudze walutowych portfeli hipotecznych.

Każdy tego rodzaju przypadek wydłużałby czas całościowej migracji systemu centralnego, który i bez tego w przypadku niewielkich instytucji szacowany jest na minimum trzy lata, a w dużym banku pochłonąć może nawet 4-6 lat. Dlatego instytucje finansowe z reguły decydują się na sukcesywne wdrażanie kolejnych funkcjonalności, kierując się przede wszystkim zapotrzebowaniem ze strony klientów.

Do tego wszystkiego dochodzi jeszcze kwestia kosztów ponoszonych na transformację. W przypadku kompleksowej zmiany całego systemu należy liczyć się z tym, że rzeczywistość w kolejnych latach będzie się rozmijać z pierwotnymi założeniami. Na taką „rozrzutność” pozwolić sobie mogą jedynie najwięksi z największych, pozostali z przyczyn czysto ekonomicznych wybiorą metodę krok po kroku, gdzie ewentualne straty finansowe będą nieporównanie mniejsze.

Uczestnicy debaty zwracali uwagę również na mocno ograniczony wybór dostawców tego typu rozwiązań IT dla instytucji finansowych, przez co możliwość negocjacji ceny praktycznie nie wchodzi w grę.

Najważniejszym czynnikiem determinującym strategię modernizacji systemu centralnego, jest jednakże potrzeba zapewnienia ciągłości działania. Jest oczywistym, iż w takich uwarunkowaniach modernizacja obejmie w pierwszej kolejności najpopularniejsze i najbardziej dochodowe projekty.

To zaś implikuje równoległe funkcjonowanie w dwóch rzeczywistościach: dotychczasowemu systemowi towarzyszyć będą nowoczesne, cząstkowe wdrożenia, funkcjonujące niejako obok niego.

O tym, jak ten proces realizowany był w jednym z największych banków świata, JP Morgan, mówił Herbert Leonelli, Sales Director w firmie Thought Machine. Pierwszym krokiem było przeniesienie rachunków bieżących i depozytów 65 milionów użytkowników na nową platformę, następnie wprowadzono nowe produkty bankowe, po czym dopiero przetransferowano ze starego środowiska dotychczasową ofertę, w tym pożyczki, kredyty samochodowe i hipoteczne.

Czytaj także: Europejska Rada ds. Płatności wysoko ocenia rozwiązania płatnicze bankowości cyfrowej polskiego sektora finansowego

Konsensus zamiast kompromisu

Do tych wszystkich trudności dochodzą jeszcze problemy natury kadrowej. I nie chodzi tu wyłącznie o brak wykwalifikowanych pracowników, ale też obawy dotychczasowej załogi o przyszłość w obliczu tak przekrojowych zmian. Dlatego cały proces musi być poprowadzony tak, by dla poszczególnych zatrudnionych, jak i całych komórek organizacyjnych był kojarzony bardziej z szansą dalszego rozwoju i aktywnego uczestnictwa w zmianie aniżeli niepewności.  

Kwestia ta nabiera szczególnej wagi, gdyż – wbrew często spotykanemu przekonaniu – systemy centralne nie są wyłączną domeną pionów IT. W toku dyskusji wskazywano, iż relacje pomiędzy obszarem biznesu i technologii powinny mieć charakter nie tyle kompromisu, ile konsensusu, bowiem jedynie w ten sposób można uzyskać zadowalający efekt synergii. To zaś może być wyzwaniem również z uwagi na uwarunkowania związane z zasobami ludzkimi.

Dlatego pracownicy zawsze powinni pamiętać, iż nie reprezentują poszczególnych pionów czy departamentów tylko cały bank, a ich działania zawsze są podporządkowane podstawowemu celowi funkcjonowania instytucji, jakim jest generowanie zysków dla jej właścicieli i akcjonariuszy.

Zadaniem szczególnie odpowiedzialnym z uwagi na koegzystencję wielu kanałów komunikacji z bankiem jest należyte zaspokojenie potrzeb klienta w każdym z nich, zarówno odnośnie samej dostępności poszczególnych produktów, jak również ich obsługi posprzedażnej.

Obok coraz popularniejszych aplikacji mobilnych i klasycznej bankowości internetowej mamy do czynienia z rozmaitymi call i contact center i obsługą stacjonarną w oddziałach, której „śmierć” ogłoszono zdecydowanie zbyt wcześnie.

Uczestnicy dyskusji przypomnieli tu prognozy formułowane w pierwszej fazie COVID-19, zakładające schyłek galerii handlowych, które jednoznacznie zweryfikowało pierwsze uchylenie covidowych obostrzeń. Jedynym sposobem na pogodzenie interesów wszystkich typów klientów jest zwiększenie poziomu integracji usług w poszczególnych kanałach, czyli omnichannel, to zaś wymaga jak najbardziej elastycznych rozwiązań IT.

Herbert Leonelli zwrócił uwagę, że w rozwiązaniu dostarczanym przez Thought Machine banki posiadają pełny dostęp do kodu źródłowego, dzięki czemu zyskują kontrolę nad funkcjonowaniem platformy.

Doświadczenia covidowe przydały się na wojnie

W dyskusji na temat przyszłości systemów centralnych nie mogło zabraknąć odniesienia do aktualnych wyzwań w sferze bezpieczeństwa. Uczestnicy nawiązali tu do doświadczeń ukraińskiego PrivatBanku, który wskutek rosyjskiej agresji został zmuszony do przyspieszonej migracji do środowiska chmury.

Przypomniano, iż możliwość migracji zasobów na serwery zewnętrzne rozważana była również w polskich bankach – w odpowiedzi na to, co stało się za naszą wschodnią granicą.

Czytaj także: Kongres FTB: wiceprezes największego ukraińskiego banku o działalności bankowej w czasie wojny

W przypadku PrivatBanku nieocenioną rolę odegrały doświadczenia okresu pandemii, które przygotowały załogę tej instytucji na funkcjonowanie w modelu rozproszonym, ale również dojrzałość tamtejszego organu nadzoru, który błyskawicznie wyciągnął wnioski z kryzysowej sytuacji, dając zielone światło dla migracji bankowych zasobów.

To cenne doświadczenia również dla polskich instytucji finansowych, bynajmniej nie tylko na czas wojny bądź innego kryzysu.

Link do raportu:  http://gft.com/corebanking