FLBS 2025: jak banki spółdzielcze budują zyski pozaodsetkowe?

Moderator już na samym początku postawił sprawę jasno: tradycyjny model biznesowy banków, bazujący niemal wyłącznie na odsetkach, jest coraz mniej stabilny. Stopy procentowe rozpoczęły cykl spadkowy, a koszty, czy to wynagrodzeń, energii czy usług zewnętrznych, pozostaną wysokie.

Przychody pozaodsetkowe są tym elementem, który powinien przyczynić się do zmniejszenia zależności między wynikami banków a fluktuacjami stóp procentowych, dostarczając przewidywalnych przepływów pieniężnych.

Banki lokalne mają w tym aspekcie spory, niewykorzystany potencjał: udział przychodów pozaodsetkowych wciąż oscyluje w nich wokół 20%, podczas gdy w bankach komercyjnych nierzadko przekracza 25%, umożliwiając m.in. pokrycie w całości kosztów wynagrodzeń.

Dariusz Konofalski wskazał kierunki poszukiwania takich potencjalnych źródeł alternatywnych przychodów: to m.in rozwój usług płatniczych, leasingu i faktoringu, bancassurance oraz usług doradczych, a także budowa cyfrowych ekosystemów, odpowiadających na nawyki młodszych klientów.

W dyskusji nie zabrakło też przykładów praktycznych wdrożeń, jak również wskazania barier, na jakie w realnych uwarunkowaniach natrafiają banki, usiłując dywersyfikować przychody.

Między tradycją a specjalizacją

– W naszym banku przychody pozaodsetkowe stanowią 14% – przyznała Anna Ciok, wiceprezes Warszawskiego Banku Spółdzielczego.

Tak niewielki udział przychodów pozaodsetkowych w bilansie tej instytucji determinowany jest kilkoma czynnikami. Kluczowym jest tradycyjny model działania, w którym dominowały kredyty i depozyty, a sprzedaż usług dodatkowych miała charakter okazjonalny.

Dodatkowo, w ostatnich latach celem pierwszoplanowym dla stołecznych spółdzielców była poprawa jakości portfela, przez co instytucja ta skupiła się na ryzyku kredytowym.

Do tego dochodzą ograniczenia regulacyjne i kosztowe: wdrożenia w obszarze ubezpieczeń czy leasingu wymagają wyspecjalizowanej kadry, procedur i finansowania.

Należy wreszcie uwzględnić czynnik ludzki, a konkretnie reaktywną mentalność wielu bankowców, którzy zdają się wyczekiwać na deklaracje ze strony klientów, zamiast samodzielnie wskazywać im kierunek.

Warszawski Bank Spółdzielczy znalazł niszę, która pozwala materializować przychody w sposób powtarzalny: chodzi o rachunki powiernicze dla deweloperów. Obok lokalizacji, o sukcesie zdecydowała organizacja procesu.

– Zcentralizowaliśmy obieg dokumentów i kontakt z doradcami technicznymi, oddziały realizują dyspozycje, a całość skomplikowanej obsługi DFG prowadzimy w jednym zespole. To pozwoliło skrócić czasy, zmniejszyć liczbę błędów i realnie podnieść efektywność – tłumaczyła wiceprezes WBS.

Jej zdaniem lepiej wybrać jeden–dwa kierunki i dowieźć efekt skali, niż uruchamiać wiele małych inicjatyw, bez wyraźnego wpływu na wynik.

Demografia, ryzyka prawne i uproduktowienie klientów

Podobny udział przychodów pozaodsetkowych wykazuje Wschodni Bank Spółdzielczy w Chełmie. Jego prezes, Jarosław Pawelec, podkreślił iż lokalizacja tej instytucji na tzw. ścianie wschodniej wiąże się zarówno z konsekwencjami demograficznymi, jak i stresem geopolitycznym będącym udziałem wielu jego klientów.

Struktura przychodów u chełmskich spółdzielców jest przy tym wyraźnie skorelowana z ruchami stóp procentowych: ich spadek powoduje szybki przyrost zysków ze źródeł alternatywnych wobec tradycyjnej działalności.

Prezes WBS w Chełmie wskazał istotną barierę o charakterze systemowym. Są nią ryzyka prawne, które osłabiają skłonność do akcji kredytowej, co przekłada się negatywnie na wyniki z tytułu marżowy.

Chodzi o takie zjawiska jak wakacje kredytowe, ale również nadużywanie sankcji kredytu darmowego bądź przepisów restrukturyzacyjnych, gdzie celem bywa odwlekanie egzekucji, a nie faktyczny powrót do wypłacalności dłużnika. W takim otoczeniu receptą jest konsekwentne „uproduktowienie” klienta.

– Większość naszych klientów ma jeden, góra dwa produkty. Tymczasem w bankach komercyjnych normą jest pięć i więcej. Chcemy, aby rachunek i karta były domyślnie łączone z kartą wielowalutową, limitem w koncie, a w dalszej kolejności z ubezpieczeniem życia, mieszkania czy samochodu. Klient to wszystko i tak kupi, pytanie, czy u nas – podkreślił Jarosław Pawelec.

Zanim jednak bank wyjdzie szerzej na zewnątrz, powinien uporządkować własną bazę. Stąd nacisk na umowne konwenanty przy refinansowaniu: oczekiwane obroty na rachunku, korzystanie z rozliczeń i powiązane z tym prowizje.

Przychody pozaodsetkowe: skala, regulacje i wewnątrzsektorowa konkurencja

– Należymy do największych banków w grupie; pod względem sumy bilansowej plasujemy się na piątej pozycji – zaczął Grzegorz Poniatowski, prezes Banku Spółdzielczego Ziemi Kaliskiej w Koźminku.

Mimo to udział przychodów pozaodsetkowych w kierowanym przezeń banku nieznacznie tylko przekracza 8%. Choć w ostatnim czasie nominalnie wzrósł, ale strukturalnie pozostaje za niski, by w większym stopniu pokrywać koszty pracy.

– Szansę widzę w wykorzystaniu narzędzi, które oferuje bank zrzeszający, i w konsekwentnym wdrażaniu technologii – mówił Grzegorz Poniatowski, wskazując dwie bariery dla rozwoju przychodów pozaodsetkowych: ograniczenia regulacyjne utrudniające rynkowe kształtowanie cen usług oraz konkurencję wewnątrz sektora, która powoduje rywalizację o 10% aktywów, zamiast sięgania po te 90%, które zostaje w dyspozycji banków komercyjnych.

Wątkiem, który kilkukrotnie powracał, było wykorzystanie leasingu jako źródła przychodów pozaodsetkowych. Wschodni Bank Spółdzielczy w Chełmie obecnie oferuje rozwiązania zbliżone do faktoringu, przygotowując się do wdrożenia produktów leasingowych.

Grzegorz Poniatowski wskazał, że bank, zapewniający usługi leasingowe, powinien mieć możliwość wstawienia własnego finansowania do umowy leasingu zawieranej przez klienta. Takie modele są już znane i oferowane w grupie BPS.

Moderator dodał, że tego rodzaju konstrukcje, powiązane z finansowaniem ze środków banku spółdzielczego, mogą przełamać barierę atrakcyjności marżowej i utrzymać relację z lokalnym klientem.

Ludzie, proces, motywacja: jak zmienić kulturę sprzedaży

Wszyscy paneliści zgodzili się, że bez zmiany kultury sprzedaży przychody pozaodsetkowe pozostaną jedynie ciekawym uzupełnieniem tradycyjnej oferty.

W Warszawskim Banku Spółdzielczym skoncentrowano się na transparentnym dzieleniu się zyskiem.

– Jeśli pracownik sprzedaje leasing czy polisę, dzielimy się prowizją po połowie: 50% dla pracownika, 50% dla banku – ujawniła Anna Ciok. Taki model, połączony z eksponowaniem najlepszych praktyk oddziałów i osób, ma podnosić ambicję zespołów.

W Chełmie filarem jest zarządzanie przez cele na poziomie placówek i zespołów: kwartalne rozliczenia, rozmowy przy braku realizacji, rankingi, premie dla najlepszych.

– Motywacja musi iść w parze z edukacją – zaznaczył Jarosław Pawelec.

Z kolei w Koźminku prowizja z ubezpieczeń trafia do pracownika w wysokości 20%.

– Szukamy równowagi między aktywnością handlową a obowiązkami operacyjnymi – tłumaczył Grzegorz Poniatowski.

Piotr Gurgul, dyrektor sprzedaży bancassurance w SALTUS Ubezpieczenia, zwrócił uwagę, że skuteczność bancassurance zaczyna się od kompetencji.

– Uczymy produktów i systemów, ale inwestujemy też w miękkie umiejętności sprzedażowe, które pomagają również w bankowych ofertach: kartach, rachunkach, kredytach i depozytach.

Dobrze działające programy motywacyjne banków wspieramy dodatkowymi narzędziami – mówił przedstawiciel Saltusa.

Z jego obserwacji wynika, że najczęstszy przedział dzielenia się prowizją z pracownikiem to 20–30%, choć modele skrajne (od 5% do 100%) także występują.

Od okienka do kanałów zdalnych

Kolejny, obowiązkowy etap to digitalizacja obsługi klienta.

– Młodsze pokolenia wymagają prostej, intuicyjnej i zdalnej ścieżki zakupu. Jeśli jej nie dostarczymy, przegramy walkę o lojalność klienta, zanim wejdzie on w okres największej aktywności finansowej – ostrzegł Piotr Gurgul.

Jednocześnie zaznaczył, że nie chodzi o zastąpienie relacji – ta w bankach spółdzielczych pozostaje atutem – lecz o dodanie kanału wygodnego dla części klientów i odciążającego doradców.

Jeśli chodzi o bariery dla rozwoju, to mają one dwojaki charakter: technologiczny i integracyjny. Rynek korzysta z wielu rozwiązań frontowych, które trzeba spiąć z systemami banków.

Czytaj także: AI, standaryzacja i efekt skali – czyli digitalizacja bankowości spółdzielczej

Ponadto dochodzi kwestia bezpiecznego wykorzystania danych, zgodności z regulacjami KNF i umowami agencyjnymi.

– Naszą rolą jest dostarczyć narzędzia „mało inwazyjne” dla procesu bankowego, z maksymalną automatyzacją w tle – dodał przedstawiciel SALTUS Ubezpieczenia.

Z perspektywy banków zmiana już się dzieje. Grzegorz Poniatowski wskazał na praktyczny przykład: linki afiliacyjne udostępniane doradcom przez towarzystwa ubezpieczeniowe, które pozwalają zwiększyć sprzedaż np. w szkołach czy jednostkach lokalnych.

Efekt skali: platformy i porównywarki

Droga do skali wiedzie przez współpracę w ramach zrzeszeń.

– Bank Polskiej Spółdzielczości pracuje nad wspólną platformą ubezpieczeniową i kibicujemy temu projektowi – podkreśliła Anna Ciok.

Piotr Gurgul dopowiedział, że w projektach porównywarek ubezpieczeniowych uczestniczy już kilka towarzystw (w tym życiowe), a banki spółdzielcze mogą z nich korzystać – to krok w stronę cyfrowej dystrybucji, w której bank pozostaje „gospodarzem” relacji z klientem.

Dariusz Konofalski konsekwentnie kierował rozmowę z powrotem do sedna: przychody pozaodsetkowe generuje nie tyle sam katalog produktów, lecz strategia relacyjna.

Stąd akcent na budowanie przewagi w kanałach cyfrowych i mobilnych, poszukiwanie nisz (jak rachunki powiernicze) oraz mądre wykorzystanie partnerstw – z fintechami, ubezpieczycielami, firmami leasingowymi – bez utraty kontroli nad klientem.

Moderator przypomniał też, że w wielu bankach komercyjnych przychody pozaodsetkowe w całości pokrywają koszty osobowe – to dobra, choć wymagająca ambicja również dla sektora spółdzielczego.

Na koniec padły trzy krótkie, ale precyzyjne deklaracje. Anna Ciok zapowiedziała wybór jednego–dwóch obszarów, w których bank zainwestuje w szkolenia, premiowanie i wsparcie operacyjne, a po roku zmierzy efekty – bez rozpraszania się na wiele drobnych inicjatyw.

Jarosław Pawelec postawił na intensywne „uproduktowienie” bazy klientów oraz rozwój wymiany walut: obok kantoru stacjonarnego bank uruchamia kantor internetowy.

Grzegorz Poniatowski planuje pełne wykorzystanie kanałów mobilnych – jak podkreślił, ich katalog liczy dziś ponad 30 pozycji – oraz dalszą optymalizację tabel opłat i prowizji w powiązaniu z segmentacją klientów. Wdrożona w 2024 roku zmiana przyniosła już blisko 30-procentowy wzrost przychodów przy tej samej liczbie klientów i rachunków.

Wśród wątków, konsekwentnie przewijających się w wypowiedziach kolejnych panelistów, warto wskazać jeszcze: stabilny wynik zapewnia relacja z klientem budowana na pakietach produktów; bancassurance i leasing mogą stać się poważnymi źródłami przychodu, o ile bank zachowa kontrolę nad procesem i finansowaniem; technologia nie zastępuje doradcy, lecz umożliwia mu skalowanie pracy.

Do tego dochodzi czynnik ludzki – premiowanie, edukacja, przejrzyste cele – oraz współpraca w zrzeszeniach, która pozwala osiągać to, czego pojedynczy bank nie jest w stanie zbudować sam. Jeśli te elementy złożą się na spójny plan, przychody pozaodsetkowe przestaną być „planem B” i staną się jednym z filarów stabilności banków spółdzielczych.