Bankowość i finanse | WYZWANIA | Klucze do sukcesu
Jakie są obecnie główne trendy zmian w obszarze usług finansowych? Co lub kto jest ich głównym motorem i czy możemy mówić już o rewolucji, czy raczej o kolejnej fazie dostosowywania się do potrzeb rynku?
– Zacznijmy od tego, kto jest motorem zachodzących przemian, gdyż odpowiedź na to pytanie determinuje pozostałe kwestie. Bez wątpienia rolę tę pełni klient. Stopień, w jakim instytucja finansowa jest w stanie zaspokoić jego oczekiwania, stanowi ostateczny miernik sukcesu i zarazem impuls do dalszych zmian, tak aby odpowiadać także na te potrzeby, które jeszcze nie zostały uświadomione i aby umieć je trafnie prognozować i dotrzeć do klienta z odpowiednią ofertą. W tej sferze toczy się główna gra na rynku finansowym i firmy doradcze, oceniając aktualne oraz przyszłe potrzeby banków, muszą uwzględniać oczekiwania ich klientów.
Czy mamy do czynienia z rewolucją, czy też raczej z procesami o charakterze ewolucyjnym? Różnicę wyznacza tempo zachodzących zmian. Obecne uwarunkowania, ze szczególnym uwzględnieniem pandemii, sprawiają, że niekiedy trudno odróżnić rewolucję od ewolucji. Skala zmian jest na tyle duża, że możemy postrzegać ten proces w kategorii rewolucji. Równocześnie, jeżeli dostosujemy się do zwiększonego tempa zmian, to będziemy je uważać za ewolucyjne. W odniesieniu do usług finansowych kluczowe znaczenie zyskuje więc szybkość obsługi, rozwój kanałów zdalnych, ale i umiejętność analizy danych o kliencie. Dzięki niej można lepiej odpowiedzieć na potrzeby klienta, czasem zanim on sam uświadomi sobie, czego potrzebuje. To zaś daje asumpt do budowy usługi dodanej (ang. Value Added Services), który to segment będzie się dynamicznie rozwijał w nadchodzących latach. Banki weryfikują, czy pójście w stronę dostarczania większej liczby usług, niekoniecznie powiązanych bezpośrednio z bankowością, sprawdzi się, a jeśli tak, to w jakim stopniu. Widać już, że w niektórych przypadkach dodatkowe usługi mogą być specyficzne dla danego obszaru geograficznego, a niekiedy mają charakter uniwersalny. W Polsce taką specjalnością sektora bankowego jest udostępnianie usług administracji publicznej i kontaktów pomiędzy urzędami a obywatelami za pośrednictwem bankowości elektronicznej, czego nie spotkamy w innych państwach – przynajmniej na taką skalę.
Jeszcze kilka lat temu polska bankowość uważana była za cyfrowego lidera. Funkcjonowanie w środowisku ultra niskich stóp procentowych, obciążeń regulacyjnych, podatkowych i zmian koniunkturalnych to olbrzymie wyzwanie. Tymczasem nowe technologie wiążą się z inwestycjami chociażby w obszarze cyberbezpieczeństwa. Jakie są scenariusze rozwoju krajowej bankowości na najbliższe lata?
– Zacząłbym od porównania liczbowego. Polskie banki zawsze wypadały bardzo dobrze w badaniach dojrzałości cyfrowej w skali światowej, zaliczając się do grona liderów zwłaszcza na tle Europy. Pod tym względem sytuacja niewiele się zmieniła. Z perspektywy wskaźnika C/I polska bankowość jest bardzo efektywna, bo ten wskaźnik dla najlepszych banków, a równocześnie większości sektora kształtuje się na poziomie 40-45%, co jest rezultatem bardzo dobrym. Z tej perspektywy możemy powiedzieć, że sektor jest w dobrym punkcie startowym, żeby dalej ewoluować, co jest konieczne, gdyż dynamika zmian jest bardzo duża. Oczywiście, wymagania regulacyjne generują dodatkowe koszty, do tego dochodzi cała struktura obciążeń podatkowych, koniunktura dookoła sektora bankowego czy też obciążenie w postaci nierozwiązanych problemów z przeszłości. To sprawia, że przyciąganie nowego kapitału przy obecnej rentowności, mimo tak dobrej struktury wskaźnika C/I jest trudne i z tej perspektywy nasz sektor bankowy przestaje być liderem. Ale to są rzeczy, z którymi państwo czy regulator powinni sobie poradzić. Zmiany poziomu stóp procentowych i inflacja mimo związanych z nią pewnych zagrożeń będę zwiększać atrakcyjność i rentowność sektora.
Patrząc od strony technologicznej, czy w dalszym ciągu możemy być wzorem dla Europy, czy może jednak musimy naśladować zmiany, które zachodzą na rynkach innych państw europejskich?
– Inspiracje mogą się przenikać w dwie strony. Na tle Europy Polska wciąż jest wzorem do naśladowania, jeśli mielibyśmy szukać inspiracji to raczej na rynkach pozaeuropejskich. Oczywiście dynamika zmian sprawia, że będąc liderem, musimy zarazem ustawicznie inwestować i szukać nowych rozwiązań, bo świat się szybko zmienia i konkurencja może w krótkim czasie nadrobić dotychczasowe zaległości. Jednak na chwilę obecną polski sektor bankowy wyróżnia się pozytywnie w Europie. Tu też wskaźniki efektywności są bardzo istotne, gdyż pokazują zaawansowanie technologiczne i stopień konstrukcji organizacyjnej instytucji finansowych.
Czy tylko efektywność i zmiany technologiczne będą się liczyły? Jakie nowe zjawiska mogą determinować rozwój bankowości w nadchodzącym czasie?
– Ciekawym tematem w kontekście zmian w bankowości jest transformacja ESG. Stanowi ona jedną z największych szans na zmianę modelu biznesowego banków, ale też na odegranie bardzo pozytywnej roli w ewolucji przedsiębiorstw i społeczeństwa. Przez to, że banki mają dostęp do danych, dysponują również doświadczeniem w analizie tego, co się dzieje z pieniędzmi, na co są one przekazywane i jak się to przekłada na rezultaty pracy, są najlepiej predystynowane do tego, żeby te fundusze przekazywać. Cała transformacja ekologiczna ma już wyznaczone cele, natomiast bez odpowiednich doprecyzowań regulacyjnych nie uda nam się ich zrealizować.
Europa nie jest wyspą. Będzie więc zachodzić interakcja z innymi krajami i regionami, które niekoniecznie mają taką agendę, dlatego bardzo istotne będzie skuteczne mierzenie czy pieniądze, które przekazujemy, przyczyniają się do transformacji. Bez odpowiedniego wsparcia tych zmian i uszczelnienia systemu może się okazać, że cały wysiłek finansowy nie przyniesie odpowiednich rezultatów. To świetne miejsce i rola dla banków, żeby stymulować tę transformację, a także, aby wskazać, w jaki sposób mogłaby się ona dokonywać, uszczelniać ten proces. Działania te mogą również pomóc zbudować bardzo dobre postrzeganie sektora. Z całą pewnością jest to szansa, którą powinniśmy wykorzystać, a równocześnie niezbędna jest współpraca sektora finansowego z agencjami rządowymi, żeby ta zmiana się dokonała.
Kredyty walutowe już ponad dekadę stanowią znaczące wyzwanie dla krajowej bankowości. Przy rosnących odpisach związanych z ryzykiem prawnym wpływają na ograniczenia rozwojowe wybranych banków. Jakie jest pana zdanie odnośnie sposobu rozwiązywania tego problemu?
– Mnogość opinii, jakie pojawiają się w tej kwestii wskazuje, że temat jest skomplikowany i każda ze stron ma swoje racje. W konsekwencji od dłuższego czasu nie posuwamy się z rozwiązaniem tego problemu.
W grę wchodzą olbrzymie pieniądze. Wariant zaproponowany swego czasu przez przewodniczącego KNF kosztowałby łącznie 34 mld zł. Biorąc pod uwagę, iż zyski sektora bankowego w ostatnim roku wyniosły niecałe 8 mld, a rok wcześniej 14 mld zł, widać, jak duże byłyby koszty takiego rozwiązania, co nie pozostałoby bez wpływu na zdolność sektora bankowego do ewolucji.
Chciałbym zwrócić uwagę na trzy bardzo ważne, choć często pomijane, aspekty. Po pierwsze, czas spędzony na rozwiązanie tego problemu przez minione 10 lat można było poświęcić innym wyzwaniom, przed którymi stoją zarówno banki, jak i ich klienci. Drugi wniosek jest taki, żeby na przyszłość starać się unikać tego rodzaju niekorzystnych zdarzeń. Powinniśmy wypracować podejście, które sprawi, że będziemy szybciej reagowali na pojawiające się zagrożenia. Gdybyśmy w latach 2008-2010, na samym początku kwestii frankowej, przyjęli stosowne rozstrzygnięcie, wówczas mówilibyśmy o znacznie mniejszych kwotach i byłoby dużo mniej emocji, a i rozwiązania byłyby bardziej akceptowalne. Dlatego należy wypracować schematy rozwiązań, gdzie sektor, regulator, państwo i obywatele, mając wątpliwości, będą w stanie je szybko podnosić i zmierzać ku ich rozstrzygnięciu. Trzecia rzecz, o której często zapominamy w kontekście kredytów frankowych, to reputacja sektora bankowego, która przez te wszystkie lata ucierpiała, choć w bardzo wielu przypadkach niesłusznie.
Z punktu widzenia Deloitte, które usługi doradcze można uznać w sektorze finansowym za kluczowe, i czy w najbliższych latach należy się liczyć z dodatkowymi rozwiązaniami dla instytucji finansowych?
– Najważniejsze znaczenie ma konkurencyjność sektora bankowego wobec innych firm technologicznych. Patrząc z perspektywy doradztwa dla branży finansowej, wydaje się, że ma ona kilka atutów, których nie posiadają startupy. Po pierwsze, banki mają dostęp do danych, które potrafią powiedzieć bardzo dużo o kliencie detalicznym, ale i pozwalają opisać zachowanie przedsiębiorstw. Drugą przewagą banków nad startupami jest kapitał. Z perspektywy banku inwestycja w jakieś rozwiązanie nie jest wyzwaniem ponad siły. Banki stać na to, by przetestować innowację i zainwestować w nią, tymczasem firmy zaczynające działalność często borykają się z deficytem kapitału czy płynności. Trzecia rzecz, którą chciałem wymienić, to zaufanie klientów. Mimo pewnego obciążenia kwestią frankową ufamy bankom, trzymając w nich pieniądze i mamy zaufanie do tego, jak przechowują i przetwarzają nasze dane. Wszystko to daje bankom poważną przewagę w procesie rewolucji technologicznej. Technologia, o której mówimy, jest odpowiedzią na potrzeby klientów, pozwala wszak polepszyć ich doświadczenie, wykorzystując zasoby wiedzy zgromadzone w banku.
Obecne uwarunkowania, ze szczególnym uwzględnieniem pandemii, sprawiają, że niekiedy trudno odróżnić rewolucję od ewolucji. Skala zmian jest na tyle duża, że możemy postrzegać ten proces w kategorii rewolucji. Równocześnie, jeżeli dostosujemy się do zwiększonego tempa zmian, to będziemy je uważać za ewolucyjne.
Analityka danych, która odbywa się bardzo często w tle, niewidoczna dla klienta i wyciąganie z niej wniosków, to również klucz do sukcesu w przyszłości. Te dane analizujemy, aby lepiej zrozumieć klienta i zaproponować mu lepsze rozwiązanie, ale również, aby lepiej przewidzieć ryzyka z nim związane, takie jak ryzyko utraty płynności finansowej towarzyszące przekredytowaniu czy możliwość zmiany profilu biznesowego w przypadku firmy, która może wpłynąć na obsługę kredytów.
Nie wolno też zapominać o aspektach regulacyjnych. Podczas ostatniego Europejskiego Kongresu Finansowego często pojawiały się kwestie analizy prawnej i podatkowej oraz związanych z tym ryzyk i stabilności otoczenia biznesowego, więc myślę, że usługi prawno-podatkowe nadal pozostają bardzo istotnym elementem, a ich znaczenie rośnie. W tym roku, chyba po raz pierwszy w historii kongresu, stolik CRO (Chief Risk Officer) wskazał na labilność prawną czy uznawanie abuzywności zapisów umownych jako jedno z najistotniejszych ryzyk z perspektywy CRO. Jeśli miałbym wymienić kluczowe wyzwania dla banków, kolejność byłaby następująca: technologia, analiza danych i aspekty prawno-regulacyjno-podatkowe.
Kreowanie najlepszych rozwiązań dedykowanych dla tak szerokiego obszaru, jak usługi finansowe to olbrzymie wyzwanie. Obecnie dość szeroko mówi się o zmieniającej się roli lidera, jaka jest zatem rola i zadania zarówno lidera, jak i całego zespołu w procesie zarządzania projektami i rozwiązaniami, skierowanymi do rynku finansowego?
– W ostatnim czasie wszystkie organizacje stanęły wobec wyzwań związanych z pandemią COVID-19. Banki, podobnie jak inne instytucje, musiały przygotować się do nowej sytuacji, co uwypukliło pewne kwestie także w obszarze przywództwa. Punktem stałym jest zespół, specjaliści i umiejętność słuchania tych osób, wykorzystanie dostarczanej przez nie wiedzy i komunikacja z uczestnikami rynku. Sądzę, że praca zespołowa jest kluczem do sukcesu. Wiele rzeczy się zmieniło, myślę tu o pracy zdalnej, a przede wszystkim o wymianie myśli na odległość ze współpracownikami albo klientami.
W tym obszarze firmom doradczym było łatwiej niż instytucjom finansowym. Jeszcze przed pandemią doradzaliśmy firmom przyzwyczajonym do pracy rozproszonej, i to właśnie te umiejętności doradców były najbardziej docenione w czasie pandemii. Dzieliliśmy się doświadczeniami w dziedzinie wdrażania zwinnego podejścia czy też dbania o efektywność zespołu i dobre samopoczucie podczas pracy zdalnej, co jest kluczowe dla osiągnięcia sukcesu. Rolą lidera było osiągnięcie i utrzymanie tej ciągłości, zadbanie, by zespół był efektywny i pracownicy zadowoleni, a jednocześnie byśmy byli w stanie realizować zlecone zadania pomimo trudności, które się pojawiły. Troska o motywację i zapewnienie efektywności zespołu było kluczowe. Już przed pandemią COVID-19 do naszego zespołu dołączył John Guziak, partner specjalizujący się właśnie w zmianach w organizacji i transformacji cyfrowej, zorientowanej na ludzi pracujących z daną organizacją. Tutaj wsparcie organizacji jako całości było kluczowe dla sukcesu Deloitte, w tym zespołu doradztwa finansowego. Dziś mogę powiedzieć, że w okresie ciągłych zmian i wielu wyzwań wynikających z dynamicznie zmieniającej się rzeczywistości w okresie pandemicznym, jako zespół stanęliśmy na wysokości zadania i poradziliśmy sobie bardzo dobrze. Zostało to również zauważone i docenione przez naszych klientów.
