Czy banki spółdzielcze stać na dwa systemy ochrony instytucjonalnej, dwa banki zrzeszające i kilka związków rewizyjnych?

Także i w dyskusji nad podnoszeniem efektywności lokalnych instytucji finansowych nie mogło zabraknąć głosu ich reprezentantów.

Józef Myrczek, prezes Śląskiego Banku Spółdzielczego Silesia w Katowicach, zwrócił uwagę, iż polityka business as usual nie sprawdza się w obecnych uwarunkowaniach, skoro od kilku lat wyniki lokalnego sektora finansowego się obniżają, a okres pandemii tylko przyspieszył procesy spadkowe.

Jako reprezentant jednego z większych banków w tym segmencie rynku podkreślił, że znaczną część portfela kredytowego tej instytucji stanową małe i średnie firmy, co potwierdza się w przypadku wielu banków spółdzielczych. Natomiast w gronie klientów tej instytucji znajdują się również przedstawiciele innych grup, w tym w szczególności konsumenci.

Dwa zrzeszenia i dwa IPS pomniejszają efekt skali

Odnosząc się do poruszonej we wcześniejszych wystąpieniach problematyki łączenia banków spółdzielczych oraz konsolidacji sektora stwierdził on, iż proces ten należałoby analizować także na poziomie samych Zrzeszeń.

– Czy stać nas na dwa systemy ochrony instytucjonalnej, dwa banki zrzeszające i kilka związków rewizyjnych? – zapytał prezes Józef Myrczek. Podkreślił on, że choć samo utworzenie IPS uznać należy za wielki sukces, to jednak rozbicie struktur na dwa zrzeszenia pomniejsza efekt skali, jaki można by uzyskać tworząc jeden system dla całego sektora.

Analizie pod kątem efektywności należałoby też poddać relacje, jakie łączą banki zrzeszające z ich członkami. ‒ Na wszystkich poziomach struktury spółdzielców mamy nadmiar podmiotów – sugerował Józef Myrczek.

Zauważył też, że w ramach trójkąta bank spółdzielczy – bank zrzeszający – IPS powinno się uwzględniać, w jakim stopniu te dwa ostatnie odpowiadają na potrzeby swych członków, a znowu same banki – na oczekiwania klientów. Stworzenie odpowiednich relacji to poważne wyzwanie, także i dlatego, że optymalnego modelu nie da się wprost skopiować z żadnego innego kraju.

‒ Każdy kraj idzie swoją drogą. Nie będzie drogi na skróty, musimy to wszystko wypracować sami – dodał prezes Śląskiego Banku Spółdzielczego Silesia.

Czytaj także: Osiemnaście rekomendacji i zaleceń dla banków spółdzielczych

Bank przejmujący niczym konkwistador

Jeśli chodzi o samo łączenie banków, to Józef Myrczek podkreślił, że mimo świadomości, jak potrzebny jest to proces, do fuzji i przejęć dochodzi z reguły wtedy, kiedy jeden z banków nie ma innego wyjścia, gdyż grozi mu upadłość, a przypadki takie jak powstanie banku KARPATIA pozostają w mniejszości.

‒ Stawiam tezę, że hamulcem procesów łączeniowych nie jest ekonomia ‒ tylko nasz sposób łączenia, kultura organizacyjna która nie sprzyja łączeniu – zaznaczył Józef Myrczek.

Problem w tym, że po dokonaniu przejęcia cała władza przechodzi w ręce podmiotu, który tego przejęcia dokonał, tymczasem nie brakowało przypadków, kiedy bank przejmujący zachowywał się „jak zdobywca” i nie realizował ustaleń podjętych w procesie łączeniowym.

Działania takie dokonują się przy milczącym poparciu regulatora, przedstawicieli banku zrzeszającego, a także IPS, które to instytucje „cieszą się, że problem zniknął” – jak powiedział prezes Silesia Banku.

Tymczasem dla władz słabszych instytucji to podstawowa obawa, która nie tylko zniechęca do konsolidacji, ale też powoduje, iż prawdziwe problemy nie są w porę uwidaczniane.

‒ Jak nie zadziałamy, żeby łączenia odbywały się w sposób „spółdzielczy”, to w dalszym ciągu będą one dokonywane tylko w ostatnim momencie – stwierdził Józef Myrczek, wskazując zarazem że należy analizować konsekwencje fuzji i przejęć nie tylko w perspektywie najbliższych miesięcy, ale także i kolejnych lat.

‒ Budujmy kulturę korporacyjną bankowości spółdzielczej – zaapelował prezes Śląskiego Banku Spółdzielczego Silesia.

Czytaj także: Optymalne ścieżki dojścia do zbudowania efektywności banków spółdzielczych

Nie bądźmy bezkrytyczni w kopiowaniu zachodnich wzorców

Grzegorz Flanz, wiceprezes Nicolaus Banku, podkreślił, że troska o większą efektywność polskiego sektora banków lokalnych nie może być motywowana obiegowymi stereotypami o wyjątkowej wydajności tego typu instytucji w krajach Europy Zachodniej.

Zwrócił on uwagę, iż także i na tamtych obszarach bankowość spółdzielcza musi stawiać czoło potężnym próbom, a średni wskaźnik ROA bywa tam niższy niż w Polsce. Przykładowo, w Niemczech osiąga on poziom 0,6, we Francji 0,35 a we Włoszech jedynie 0,03. Na tym tle Polska z indeksem na poziomie 0,8 wyróżnia się zdecydowanie in plus.

‒ Nie bądźmy bezkrytyczni w kopiowaniu zachodnich wzorców – dodał Grzegorz Flanz. Podobnie bałamutne wnioski płynąc mogą z uśredniania wyników dla całego sektora, z uwagi na fakt, iż zróżnicowanie w polskiej bankowości spółdzielczej jest ogromne.

Podał przykład Hexa Banku Spółdzielczego, w przypadku którego wskaźnik C/I jest lepszy niż wielu banków spółdzielczych za granicą i niejednej komercyjnej instytucji finansowej w Polsce.

Wiceprezes Nicolaus Banku przestrzegł też przed bezrefleksyjnym fetyszyzowaniem wspólnych rozwiązań, przypominając, iż efektywność jest ważniejsza niż sama integracja.

Przypomniał on, że w Zrzeszeniu SGB już od dłuższego czasu funkcjonuje wspólny system informatyczny, tymczasem korzysta z niego zdecydowana mniejszość banków. – Czemu pozostałe nie wchodzą? Może szukajmy rozwiązań dobrych, nie tylko wspólnych? – zapytał Grzegorz Flanz.

Pytania dla każdego spółdzielcy

Także i do samych bankowców zaapelował on, by „wziąć się do roboty”.

– Przypomnijmy sobie, że nikt nas nie zwolnił, żebyśmy brali odpowiedzialność za nasze banki – dodał wiceszef Nicolaus Banku. Wskazał też kilka kwestii, które powinni rozważyć włodarze lokalnych instytucji finansowych. To między innymi pytanie o optymalną skalę zatrudnienia, o zasadność utrzymywania sieci placówek w dotychczasowej skali, o wydajność pracowników, szczególnie w obszarze sprzedaży, a także o relacje z klientami.

W tym ostatnim punkcie znaczenie ma przede wszystkim adekwatność ceny oferowanej usługi, gdyż wiele banków ulega moralnemu szantażowi ze strony klientów i sprzedaje produkty „po kosztach”.

Analogicznie należy rozważyć zasady współpracy z jednostkami samorządu terytorialnego, na ile są one wynikiem rachunku ekonomicznego i zasadnego zaangażowania w rozwój wspólnoty, a na ile tylko elementem przyzwyczajenia czy rutyny.

‒ Te pytania musimy sobie postawić lokalnie – podkreślił Grzegorz Flanz.

Czytaj także: Czas powalczyć o wizerunek sektora. Forum Liderów Banków Spółdzielczych 2020