Jakim bankiem będzie KARPATIA?

Maciej Małek: Skąd pomysł połączenia trzech banków ?

Edward Tybor, Tatrzański Bank Spółdzielczy: To nie był pomysł, ale raczej chłodna kalkulacja i pragmatyka możliwości działania, budowania kapitału i rozwoju tej wielkości banków w okresie utrzymywania się  niskich stóp procentowych. Nie mówimy o sytuacji obecnej, która jest nieporównywalnie trudniejsza niż czas, w którym tworzyliśmy zręby koncepcji.

Dalszy dynamiczny rozwój lokalnych banków spółdzielczych w obecnych realiach rynkowych niesie ze sobą ryzyko, którego zakres jest trudny do oszacowania. 

Po dokonaniu analizy naszych możliwości podjęliśmy w 2018 r. prace i działania mające w konsekwencji doprowadzić do powstania Banku Spółdzielczego Ziem Górskich KARPATIA, utworzonego na płaszczyźnie partnerskiej z trzech banków tj. Banku Spółdzielczego Muszyna-Krynica Zdrój, ETNO Banku Spółdzielczego oraz Tatrzańskiego Banku Spółdzielczego, działających na terenach, dla których utrzymanie wartości narodowych, kultury regionalnej i cech dynamicznej przedsiębiorczości jest spójne i ważne.

Jest to pierwszy, pionierski tego typu projekt w całym naszym sektorze bankowości spółdzielczej, na który w takiej skali wyraziła zgodę Komisja Nadzoru Finansowego. Nastąpi dobrowolne połączenie trzech banków spółdzielczych o podobnej wielkości mierzonej kapitałami własnymi oraz sumą bilansową, a także o podobnej strukturze organizacyjnej.

Jakim bankiem ma być BSZG KARPATIA?

Bank Spółdzielczy Ziem Górskich KARPATIA będzie uniwersalnym Bankiem, wyłącznie z polskim kapitałem. Bankiem o cechach lokalnego banku, działającym jako spółdzielnia. To Bank zorientowany na środowiska lokalne, kompetentny, dostarczający uniwersalną ofertę finansową opartą na partnerskich relacjach z Klientami.

Bank działający samodzielnie i jednocześnie zrzeszony z grupą banków spółdzielczych w ramach  Grupy BPS. Mocno nastawiony na biznesowe relacje lokalne z samorządami, małymi i średnimi przedsiębiorcami oraz Klientami indywidualnymi.

Uznajemy i wspieramy markę „Bank Spółdzielczy” jako uniwersalną i nowoczesną polską formę bezpiecznej instytucji finansowej.

Po zakończeniu procesu połączeniowego pozycja Banku oraz jego konkurencyjność  na lokalnym rynku usług finansowych powinna być wzmocniona, a dotychczasowe doświadczenie połączonych banków będą dodatkowo sprzyjały udoskonalonej oferty produktowej.

Powstały w wyniku połączenia Bank będzie posiadał 17 placówek i zatrudniał prawie 100 osób.

W jakich obszarach nastąpi istotna poprawa funkcjonowania Banku ?

Przemysław Kubaszek, Etno BS: Stawiamy na nowoczesność, efektywność i ostrożność gwarantującą bezpieczeństwo środków naszych Klientów.

To cechy powstającego Banku ważne na dziś i jutro. W związku z tym budujemy zaufanie poprzez bliskie relacje i uczciwą współpracę. Nie oferujemy rozwiązań niekorzystnych dla Klientów.

Strategia BSZG koncentruje się na utrzymaniu, a w dalszej perspektywie zwiększeniu rentowności poprzez przyspieszenie rozwoju i optymalizację kosztową, szczególnie w zakresie informatyki i optymalizacji działających placówek obsługujących naszych Klientów.

Konsekwencją przeprowadzonego procesu łączeniowego będzie osiągnięcie funduszy własnych powyżej 48 mln zł, a łączny współczynnik kapitałowy osiągnie bezpieczną wartość znacznie wyższą od minimalnych wymogów nadzorczych z uwzględnieniem połączonego bufora kapitałowego (szacowana wartość 21,20%).

Na jakich obszarach biznesowych będzie się Bank szczególnie koncentrował ?

Maciej Palej, BS Muszyna-Krynica Zdrój: Priorytetem jest tutaj utrzymanie obsługi jednostek samorządów terytorialnego, których obsługa i współpraca stanowi podstawę rozwoju Banku oraz utrzymanie wiodącej pozycji w sektorze turystycznym, na którym również można zbudować silną pozycję. Tym bardziej, że region, w którym działa Bank i współpracujące z nim samorządy jest regionem z dominacją branż sektora usług turystycznych.

Mamy jasny plan na to, aby ulepszyć obsługę, być bliżej naszych Klientów i stać się ich zaufanym partnerem poprzez organizację procesów wokół ścieżki Klienta, usprawnienie głównych procesów dotyczących Klientów, np. nawiązanie relacji i onboarding.

Doskonalenie jakości obsługi klientów oraz dążenie do wzrostu bezpieczeństwa funkcjonowania Banku ma na celu utrzymanie przewagi konkurencyjnej na terenie jego działania, co pozwala na wzrost sprzedaży, a w efekcie na umacnianie siły kapitałowej (poprzez zasilanie funduszy własnych odpisami rocznymi z zysku netto).

Im wyższy poziom kapitałów w Banku, tym większe możliwości rozwoju, między innymi poprzez wzrost wolumenu sprzedaży, przy wykorzystaniu nowoczesnych technologii, reklamy, systemów motywacyjnych dla pracowników, poprawę wizerunku zewnętrznego placówek bankowych.

Strategicznym celem Banku jako spółdzielni będzie podkreślenie zaangażowania instytucji w budowanie kapitału społecznego, który wzmacnia poczucie wspólnoty i pozwala osiągać trudniejsze cele, związane z szybszym rozwojem gospodarczym czy wzmacnianiem kapitału ludzkiego.

BSZG będzie odpowiedzialnym Bankiem zmieniającego się otoczenia.

Chcemy, aby znakiem rozpoznawczym Banku było zaangażowanie w działania i wydarzenia istotne dla lokalnej społeczności.

Będziemy wspierać tego typu aktywności, poprzez udzielanie pomocy finansowej, jak i organizacyjnej. Jak pokazują badania tego typu działania mają proste przełożenie nie tylko na komfort życia w regionie, ale i na wzrost gospodarczy, wzmacniają lokalne więzi, budują przywiązanie i zadowolenie z życia.

Obszar kapitału społecznego cieszy się również coraz większym zainteresowaniem mediów i dziennikarzy, co daje ogromny potencjał do wzmocnienia pozycji Banku w mediach lokalnych i opinii społecznej poprzez:

– utworzenie Pakietu Społeczny Lider; produkt dedykowany organizacjom pozarządowym,

– ograniczanie negatywnego wpływu naszej działalności na środowisko,

– informowanie o Funduszach strukturalnych, grantach  i wsparciu technicznym,

– rozwój dedykowanych produktów i usług wspierających klientów w przechodzeniu na gospodarkę niskoemisyjną.

Będziemy również czynili starania w celu pozyskiwania nowych członków spółdzielni po to, aby dokonać zmiany struktury wiekowej udziałowców oraz zwiększyć ich aktywność w pracach na rzecz Banku.