Rewolucja w kontaktach banków z klientami

Ciężkie czasy nastały dla tradycyjnych banków. Alternatywni dostawcy usług finansowych, tacy jak PayPal, Bitcoin, Kickstarter czy Wonga, podgryzają ich pozycję we wszystkich obszarach działalności. Pomagają im w tym nowe regulacje prawne, jak np. unijna dyrektywa PSD2 z października 2015 r., ułatwiająca dostawcom alternatywnym dotarcie do klienta.

W tym świecie rosnącej konkurencji klient jest królem. Ma wielką władzę. Wybiera rozwiązania najlepiej dopasowane do jego potrzeb, przyjazne i łatwe w użyciu – i w ten sposób przesądza o losie firm. Tymczasem banki przez lata kierowały się innymi priorytetami. Kładły nacisk nie na doskonałość obsługi czy wygodę klienta, lecz na bezpieczeństwo i zaufanie.

Na efekty nie trzeba było długo czekać – wyniki sektora bankowego odbiegają na niekorzyść od wskaźników innych segmentów gospodarki. W latach 2007-2014 strefa euro odnotowała wzrost PKB o ok. 3 proc., natomiast przychody banków z działalności detalicznej zmalały w tym samym czasie o ok. 10 proc.

Ten trend dotarł też do Polski, choć z pewnym opóźnieniem w stosunku do Europy Zachodniej, co daje naszym bankom więcej czasu na dostosowanie się do sytuacji i zmianę strategii. W przeciwieństwie do strefy euro w Polsce sektor bankowy w okresie 2007-2014 wciąż jeszcze notował wzrost, choć coraz wolniejszy. Dopiero rok 2015 przyniósł spadek przychodów znacznej części polskich banków w segmencie detalicznym.

Potrzebna jest szybka i kompleksowa terapia

Badanie firmy doradczej A.T. Kearney „Utrzymywanie relacji z klientami w bankowości”, które objęło ponad 100 europejskich banków, wykazało, że chociaż banki w Europie zainwestowały już ponad 20 mld EUR w CRM (systemy zarządzania relacjami z klientami), w większości przypadków nie osiągnęły oczekiwanych rezultatów. Przede wszystkim z powodu cząstkowego charakteru stosowanych rozwiązań. Banki, dbając o stabilność i bezpieczeństwo, często inwestowały w stopniowe modyfikacje systemów, podczas gdy konieczna jest fundamentalna i kompleksowa zmiana. Nie powolna ewolucja, lecz szybka rewolucja.

Jednym z głównych problemów jest technologia informatyczna, sprawiająca, że źródła informacji o klientach są rozproszone, a używane przez banki systemy IT słabo zintegrowane i trudne w użyciu. Zmiana tego stanu rzeczy pozwoliłaby na radykalną poprawę wyników. Według szacunków A.T. Kearney w CRM drzemie niewykorzystany potencjał nawet 40 mld EUR przychodów dla sektora bankowego w Europie

Dwie drogi do sukcesu

Możliwe są dwie fundamentalnie różne strategie poprawy sytuacji.
Pierwsza z nich jest oparta na ludziach. Relacje z klientami są tu budowane dzięki zaangażowaniu większej liczby doświadczonych i przeszkolonych pracowników. Strategia ta wciąż sprawdza się na zamożnych rynkach (np. w Norwegii i Szwajcarii), gdzie banki takie jak DNB, UBS czy Credit Suisse osiągają przychody na klienta o ponad 50 proc. większe od średniej dla rynku bankowego w swoim kraju. Jednak w bankach stosujących tę strategię na jednego pracownika przypada mniej niż 400 klientów, a to oznacza duże koszty i poważne wyzwanie dla rentowności.

Na pozostałych rynkach lepiej sprawdza się druga strategia, oparta na technologii, gdzie relacje z klientami są budowane w sposób bliższy dostawcom alternatywnym. Banki, które poszły tą drogą (np. ING w Niemczech, Nationwide w Wielkiej Brytanii czy mBank w Polsce), w większym stopniu inwestują w kompleksową transformację technologii niż w zwiększanie zatrudnienia i szkolenia pracowników. W rezultacie są w stanie osiągać przychód na pracownika o 80-250 proc. większy od średniej na swoich rynkach. Na jednego pracownika przypada u nich często ponad 1000 klientów, a przy tym utrzymują wysokie zadowolenie klientów ze świadczonych usług i rentowność powyżej średniej rynkowej.

Jak to robią najlepsi?

Warto przyjrzeć się, w czym kryje się sekret sukcesu tych, którzy dzięki umiejętnie kształtowanym relacjom z klientami wygrywają w konkurencji na rynku usług bankowych. Źródła ich przewagi możemy odnaleźć w pięciu obszarach.

1. Pozyskiwanie klientów
ING, Nationwide czy mBank wiele wysiłku wkładają w to, by kampanie marketingowe trafiały precyzyjnie do wybranej grupy docelowej. W tym celu wykorzystują zgromadzone w banku oraz dostępne za pośrednictwem portali społecznościowych informacje o zachowaniu i preferencjach klientów. Dzięki temu są w stanie osiągać znacznie wyższy zwrot z inwestycji w marketing niż w przypadków popularnych wśród banków reklam telewizyjnych. Lista źródeł informacji na temat klientów cały czas rośnie, a CRM przyszłości musi uwzględniać dane płynące bezpośrednio z telefonów komórkowych, smatwatchy czy samochodów.

2. Sprzedaż
Liderzy CRM w bardzo precyzyjny sposób dzielą produkty na te, które mają przyciągnąć klienta do banku, i te, które mają spowodować, że stanie się on dla banku rentowny. Ta logika przekłada się na wycenę tych produktów, system motywacyjny oraz raportowanie, które pozwala analizować rentowność na poziomie klienta i generować dodatkowe zadania dla sprzedawców. Klient przeciętnego banku ma w nim 2-3 aktywne produkty. Liderzy dążą do osiągnięcia poziomu przynajmniej 5 aktywnych produktów na klienta. Kluczem do sukcesu jest właściwy czas przedstawienia oferty i jej dopasowanie do potrzeb klienta – często osiągane za pomocą tzw. masowej personalizacji, bazującej na technologii.

3. Usługi dodane
Liderzy CRM najszybciej zauważyli, że nie da się już rywalizować podstawowymi produktami bankowymi, takimi jak płatności, rachunki, depozyty i kredyty, których dostępność i parametry są zbliżone. Upowszechnienie i ujednolicenie tych produktów bankowych, określane mianem „komodytyzacji”, sprawia, że różnice między ofertami różnych banków są nieistotne lub wręcz niezauważalne. W konkurencji wygrywają więc te banki, które skupiły się na rozwoju usług dodanych, pozwalających przywiązać klienta. Banki osiągające w tej dziedzinie najlepsze wyniki doskonalą np. analitykę wydatków, zarządzanie budżetem, elementy społecznościowe w bankowości internetowej (np. gry i rankingi) oraz elastyczne metody komunikacji z bankiem (tekstowe, audio, video).

Nie wystarczy jednak samo wprowadzanie usług dodanych. Muszą one być także łatwe w użyciu i w pełni zaspokajać potrzeby klientów – np. analityka musi w jednym miejscu gromadzić wszystkie wydatki niezależnie od tego, czy zrealizowane za pośrednictwem karty, rachunku czy płatności z telefonu na telefon, a komunikacja z bankiem musi być łatwo dostępna również poza standardowymi godzinami pracy.

4. Wycena produktów
Aby najlepiej dopasować wycenę produktów, w szczególności kredytowych, do profilu klienta, liderzy wykorzystują wiedzę o klientach zgromadzoną w banku na podstawie ich transakcji i stanu finansów, ale również pochodzącą z zewnętrznych źródeł (w Polsce np. z BIK oraz w coraz większym stopniu z portali społecznościowych).

5. Zapobieganie odejściom klientów
Wg. szacunków A.T. Kearney 30-50 proc. klientów, którzy zdecydowali się zmienić bank, nie zrobiłoby tego, gdyby nie niezadowolenie z jakości obsługi. Liderzy rozwiązań CRM przykładają większą uwagę do rejestracji i analizy interakcji z klientem, by szybciej zidentyfikować objawy niezadowolenia. Są w stanie reagować nie tylko na sytuacje, w których klient sam kontaktuje się z bankiem (np. składając formalną reklamację, dzwoniąc do call center itp.), ale również obserwując jego wpisy na portalach społecznościowych czy komentarze zamieszczane pod artykułami.

Nowa filozofia działania

Aby wykorzystać pełnię potencjału CRM nowej generacji, banki muszą podjąć wyzwanie i zdecydować się na fundamentalne zmiany nie tylko w systemach IT, ale przede wszystkim w filozofii działania, co niejednokrotnie oznacza również zmiany w obszarze sprzedaży, operacji i ryzyka.

CRM nowej generacji musi pozwalać na:

• zarządzanie w jednym miejscu i za pomocą prostych interfejsów wszystkimi danymi na temat klienta w trakcie całego cyklu życia;
• śledzenie historii interakcji klienta z bankiem niezależnie od kanałów, których używa w danym momencie;
• jednakowe wsparcie interakcji z klientem niezależnie od tego, jaki kanał obsługi wybierze;
• zautomatyzowane dopasowanie produktów do indywidualnych potrzeb klienta;
• kompleksowe monitorowanie sprzedaży i kontrolę jej wyników.

Raport dostępny tutaj

Krystian Kamyk
Ekspert A.T. Kearney
specjalista w dziedzinie bankowości i sprzedaży