Pandemia COVID-19 przyśpieszyła nadejście kapitalizmu interesariuszy?

Przywrócenie równowagi

Jużw czasie kryzysu finansowego w 2008 roku słyszeliśmy o eksponencjalnych, gwałtownych wzrostach w wielu firmach. Mnóstwo przedsiębiorstw odnotowało podobne wzrosty w marcu 2020 roku – właśnie wtedy, gdy tak samo w górę szybowały statystyki dotyczące rozprzestrzeniania się koronawirusa.

W trakcie pandemii na lockdownie zyskało i gwałtownie urosło przecież wiele branż: medyczna, usług cyfrowych czy e-commerce.

Powinniśmy zadbać o wypłaszczenie kąta nachylenia wzrostów ekonomicznych i społecznych

I tak, jak za wszelką cenę dążyliśmy i dążymy do wypłaszczania krzywej zachorowań, tak rodzi się pytanie o to, czy nie powinniśmy zadbać o wypłaszczenie kąta nachylenia wzrostów ekonomicznych i społecznych.

Pytają nas o to również menedżerowie wielu firm, zastanawiający się, jak ściągnąć cuglewzrostu, który poniekąd „zasysa” kryzys, i który w efekcie może stać się wzrostem niezrównoważonym – a więc niepożądanym.

Czytaj także: EBC: szczepienia przeciwko COVID-19 pozytywne dla perspektyw wzrostu PKB strefy euro, ale niepewność pozostaje

Shareholders i stakeholders

Przywrócenie szeroko rozumianej równowagi w biznesie to od lat przedmiot wielu badań i studiów. W Akademii Psychologii Przywództwa śledzimy ośrodki, które mają zbliżony do naszego profil zainteresowań.

Ze studiów m.in. prof. Billa George’a z Harvardu, Manfreda Kets De Vriesa, założyciela Kets De Vries Institute i badacza związanego m.in. z INSEAD czy wreszcie z raportów McKinseya wyłania się bardzo interesujący obraz przywrócenia równowagi między wartościami i interesami dwóch konkretnych grup. Przywrócenie tej równowagi jeszcze bardziej przyspieszył koronakryzys.

Kończy się era kapitalizmu shareholders, zorientowanego jedynie na zysk, napędzanie wzrostu i rozwoju czy dostarczanie nierówno dystrybuowanych wartości… i nadchodzi czas kapitalizmu stakeholders

Pierwsza z tych grup to shareholders, rozumiana jako reprezentacja akcjonariuszy, właścicieli oraz działających w ich interesie menedżerów, reinwestujących i rozwijających biznes dla największych możliwych zwrotów i zysków.

Do drugiej, czyli stakeholders, należą wszyscy inni możliwi interesariusze przedsiębiorstwa: pracownicy, dostawcy, partnerzy biznesowi czy otoczenie społeczne.

Już w „przeddzień” tego kryzysu, bo w sierpniu 2019 roku, U.S. Business Roundtable, czyli zespół CEO blisko dwustu amerykańskich instytucji, pełniący funkcję amerykańskiej rady biznesowej, zebrał się na kilkudniowej konferencji o przyszłości biznesu. Przedstawiciele BRT zapowiedzieli, że kończy się era kapitalizmu shareholders, zorientowanego jedynie na zysk, napędzanie wzrostu i rozwoju czy dostarczanie nierówno dystrybuowanych wartości… i nadchodzi czas kapitalizmu stakeholders.  

Zamiast kapitału i zysku – ludzie i morale

Wspomniani wcześniej prof. George i De Vries czy autorzy raportów McKinseya zauważyli, że kryzys spowodowany pandemią COVID-19 tym różni się od wcześniejszych, że choć nadal element ekonomiczny jest niezwykle istotny i wręcz kluczowy, to tym razem o wiele ważniejszy jest aspekt społeczny.

Wyniki badań, jakie ryzyka wpisują w swoje systemy zarządzania amerykańskie i zachodnioeuropejskie przedsiębiorstwa, do lutego 2020 roku i od marca 2020 roku były zupełnie różne.

W pierwszym przypadku obawy i ryzyka wiązały się przede wszystkim z kapitałem i zasobami materialnymi, a w drugim nastąpił gwałtowny zwrot. Obawy i ryzyka koncentrowały się wokół „człowieka” i „ludzi”: ich zdrowia, poczucia bezpieczeństwa, morale, stałości, relacji, komunikacji. I nie chodzi tylko o pracowników czy klientów, ale także dostawców, sąsiadów czy rodziny pracowników.

Kryzys COVID-19 tym różni się od wcześniejszych, że choć nadal element ekonomiczny jest niezwykle istotny, to tym razem o wiele ważniejszy jest aspekt społeczny

Stan ducha tej ostatniej ma ogromne znaczenie dla morale i postawy pracownika – zwłaszcza w sytuacji, kiedy dom staje się nie tylko miejscem zamieszkania, ale jest jednocześnie szkołą, środowiskiem pracy i pracownią biznesową.

Czytaj także: Pracodawcy RP: dlaczego rok 2020 był tak wyjątkowy i dla przedsiębiorców, i dla gospodarki

Lista „to do” i „to be”

Kolejny interesujący aspekt, potwierdzający zachodzące przemiany w biznesie, to coraz większy udział dyrektorów, prezesów i top menedżerów w codziennym funkcjonowaniu firmy i ich otwarcie na potrzeby i obawy pracowników. Przez ograniczenia, związane z przemieszczeniem się i rezygnację z licznych służbowych podróży, wielu liderów skorzystało z szansy, by zacząć podróżować… w obrębie własnej organizacji i uczestniczyć w spotkaniach, na których do tej pory nigdy się nie pojawiali.

Listy „to do”, czyli tego, co należy zrobić, zostały rozszerzone o „to be” – gdzie należy być i kogo odwiedzić. Zyskali tym samym szansę na poznanie pracowników i obserwowanie ich w sytuacjach wzmożonego stresu i napięcia, a jednocześnie zrozumieli, że spotkanie statusowe warto zacząć nie od pytania o stan projektu, a o samopoczucie zespołu i jego nastawienie.

Dysproporcja pomiędzy rolą akcjonariuszy a interesariuszy wyraźnie się zmniejsza, a to oznacza, że powoli następuje przywrócenie równowagi

Bycie blisko ludzi, którzy często „dowożą” wynik w firmie,  reagowanie z empatią na ich lęki i obawy, ale również dzielenie się swoimi wątpliwościami czy niepokojem to wielka szansa dla liderów na spłacenie swoistego „długu psychologicznego”.

Wzrost znaczenia interesariuszy przedsiębiorstw nie oznacza oczywiście, że już teraz możemy mówić o gwałtownej zmianie trendu, i że kapitalizm akcjonariuszy odszedł w niepamięć.

Ta zmiana nie nastąpi z dnia na dzień i możliwe, że potrwa dłużej niż dekadę.  Widać jednak, że dysproporcja pomiędzy rolą akcjonariuszy a interesariuszy wyraźnie się zmniejsza, a to oznacza, że powoli następuje przywrócenie równowagi w tym aspekcie. Równowagi, do której szczególnie teraz bezwzględnie powinniśmy dążyć.

Prof. Jacek Santorski,

psycholog społeczny i biznesu,

dyrektor programowy
Akademii Psychologii Przywództwa
w Szkole Biznesu Politechniki Warszawskiej.