FLBS 2019. Banki spółdzielcze we Francji: bliskość, odpowiedzialność, solidarność i bycie razem przez długie lata

Wystąpienia te poprzedził moderowany przez Włodzimierza Kicińskiego, wiceprezesa Związku Banków Polskich, panel na temat efektywności banków spółdzielczych na polskim rynku w dobie rosnącej konkurencji z bankami komercyjnymi i widma dalszej konsolidacji sektora bankowego.

Przedstawiając gościa, Mariusz Wyżycki wskazał, że obok CA funkcjonują we Francji trzy inne banki spółdzielcze, a łącznie zrzeszają 27 mln udziałowców, z czego tylko Credit Agricole przekroczyło liczbę 10 mln.

Załoga Grupy liczy 141 tys., co czyni z niej jedną z dziesięciu największych grup w Europie, a podstawę stanowi 39 kas regionalnych, do których należy 56% udziałów notowanych na giełdzie.

W ramach grupy jest międzynarodowa bankowość detaliczna, bankowość lokalna i cały obszar zarządzania majątkiem i ubezpieczenia zarządzane są z poziomu centrali. 51 mln klientów w 47 krajach i, jak zaznaczono, 10 mln udziałowców wybierających 31 tys. administratorów obdarzonych władzą polityczną w ramach grupy.

CA od 2001 roku na giełdzie

Bliskość, odpowiedzialność, solidarność, bycie razem przez długie lata to fundament działania. Czy lokalne, czy międzynarodowe, budują długookresowe relacje.

W 1920 r. powstały 94 kasy regionalne, skonsolidowane w efekcie decyzji rządu. Od tego momentu kasy regionalne zarządzają lokalnymi i zrzeszyły się w ramach kasy krajowej, która w 1945 r. przekształciła się z organizacji państwowej w federację, gdzie 39 dyrektorów regionalnych ustalało politykę grupy.

W 1988 r. kasy wykupiły udziały od państwa i od tego momentu wzbogaciły ofertę o ubezpieczenia, pozyskują inne podmioty i stają się bankiem uniwersalnym, by w 2001 r. wejść na giełdę.

Dzięki nabyciu Credit Layonais nastąpiła ekspansja na rynki międzynarodowe, rozwijana przez kolejne przejęcia. Ten proces kontynuowany jest po dziś dzień, a siła wynika ze współistnienia lokalnej siły kas regionalnych i relacji z klientem z 300 tys. administratorów wybierających władze wyższych szczebli.

Książeczka oszczędnościowa udziałowca

Szefowie 39 kas regionalnych spotykają się co kwartał, by dyskutować, jak skutecznie działać na rzecz klienta, udziałowca i współwłaściciela kasy lokalnej, należącej do odpowiedniej kasy regionalnej. Na walnym zgromadzeniu, poza katalogiem, korzysta z przywileju wyboru lokalnego administratora.

Książeczka oszczędnościowa udziałowca pozwala z części zgromadzonych zasobów finansować lokalne inwestycje. Od 2008 r. grupa motywuje do obejmowania udziałów, co pozwoliło na przestrzeni 10 lat zwiększyć liczbę udziałowców z 6 do 10 mln.

W efekcie 350 mln euro wydatkowanych na proces zintegrowano 39 kas regionalnych z zachowaniem lokalnych odrębności. Tym samym autonomia i aktywny wpływ na kierunki rozwoju stanowią gwarancję zachowania spółdzielczego charakteru działania i lokalności mimo dużej, globalnej struktury.

Zyski pozostają wewnątrz grupy, a zysk netto finansuje ekspansję międzynarodową, inwestycje lokalne i rozwój grupy. Pytanie, czy można to skopiować, pozostaje otwarte.

Automatyzacja i uproszczenie procesów

Do panelu zaproszono Adama Dudka – prezesa zarządu Banku Spółdzielczego w Limanowej, Bożenę Głogowską – prezes zarządu Gospodarczego Banku Spółdzielczego w Barlinku, dr. Michała Króla – prezesa zarządu Mikołowskiego Banku Spółdzielczego, Grzegorza Poniatowskiego, prezesa zarządu Banku Spółdzielczego Ziemi Kaliskiej i Aleksandra Borzymowskiego – pierwszego wiceprezesa zarządu Banku Rumia Spółdzielczego.

Czytaj także: FLBS. Aplikacja BS API to nowa epoka w digitalizacji banków spółdzielczych

Automatyzacja i uproszczenie procesów to zdaniem prezes Bożeny Głogowskiej warunek konkurencyjności i stosowania rozwiązań funkcjonujących w ramach obu zrzeszeń. Kierunki działania wyznaczają realia rynku i oczekiwania klienta. Tak się stało w przypadku wdrożenia trwałego nośnika, co w rachunku ciągnionym obniżyło koszty. Innowacje same z siebie, jak karta z mikrochipem funkcjonująca na rynku lokalnym funkcjonowała 10 lat, a więc dwukrotnie dłużej niż zakładano. Rozliczenia bezgotówkowe każdego roku generowały oszczędności.

– Od minionego roku współdziałamy z kilkoma bankami w ramach CRUZ, gdyż doświadczenia sumowane dają efekt synergii, również dzięki jednemu ośrodkowi analitycznemu – stwierdziła Bożena Głogowska.

Aleksander Borzymowski wskazał, że konsolidacja nie jest celem samym w sobie, a barierę stanowi samoświadomość. Obniżenie kosztów przy usprawnieniu organizacji nie wyklucza pozytywnych skutków konsolidacji wymuszonej. Przygotowanie konsolidacji wymaga zdiagnozowania problemów banku przejmowanego.

Grzegorz Poniatowski uznał, że zrównoważony rozwój oparty na funduszach własnych pierwszej kategorii, znajomość klienta, pod warunkiem otwartości na innowacje, to właściwa droga.

Model konserwatywny, nie nadążający za klientem to bank, który wymaga przejęcia. Trzeci model ekspansywny, nastawiony na ryzyko absorbowania funduszy podporządkowanych powinien rozważyć zmianę strategii rozwoju.

Model sam w sobie nie przesądza o sukcesie, bo to się powinno dokonać na poziomie grupy i banku zrzeszającego jako lidera procesu. Poczynając od zarządzania aktywami, po rozwój technologiczny.

Rola banku zrzeszającego

Konsolidacja dotyczyć musi produktów i usług na rzecz banków zrzeszonych. Tak, by je odciążyć od działań niesłużących rozwojowi biznesu. W przypadku, gdy narzędzie użytkowane przez bank sprawdza się, zastąpienie go przez produkt oferowany przez bank zrzeszający musi być lepsze technologicznie, kosztowo i łatwiejsze w obsłudze, przy zachowaniu wymogów bezpieczeństwa.

Pytając o rolę banku zrzeszającego, moderator zwrócił się do Adama Dudka – przewodniczącego Rady Nadzorczej BPS SA. W odpowiedzi prezes zarządu banku w Limanowej wskazał na rolę umowy zrzeszenia jako prawnego zakreślenia obszarów, które nie powinny obciążać – jak w przypadku compliance – zasobów każdego banku z osobna.

Podobnie system rozliczeń w biznesie kartowym czy wspólnych projektów informatycznych. Jednolity back office to kierunek pożądany, ale nie do końca możliwy bez wyoutsoursowania części zadań, czego dowodzą doświadczenia niemieckie, francuskie czy austriackie. Mała organizacja nie podoła wszystkim zadaniom.

Czytaj także: FLBS 2019: Jak uzyskać przewagę w dobie cyfrowej

W opinii Michała Króla jakość oferowanych usług i koszt ich wdrożenia wymaga efektu skali, czego pojedynczy bank nie zrealizuje na konkurencyjnym kosztowo poziomie.

W konkluzji Włodzimierz Kiciński, wiceprezes ZBP, potwierdził zalety wspólnie wdrażanych rozwiązań, jednak pod warunkiem uspołecznienia procesu decyzyjnego przy zachowaniu podmiotowości jego uczestników.