Banki spółdzielcze: czas przemian

Gośćmi na konferencji byli: Paweł Szałamacha, członek Zarządu NBP; prof. Małgorzata Iwanicz-Drozdowska, z-ca Przewodniczącego KNF; prezesi banków zrzeszających − Artur Adamczyk i Mirosław Skiba; prezesi zarządów IPS − Sławomir Czopur i Michał Ołdakowski oraz Mieczysław Grodzki, prezes Naczelnej Rady Spółdzielczej i Jerzy Bańka, wiceprezes ZBP.

Przybyłych przywitała w imieniu organizatorów Prezes KZBS Krystyna Majerczyk-Żabówka, a w imieniu NBP, patrona konferencji Paweł Szałamacha.

Prof. Małgorzata Iwanicz-Drozdowska w wystąpieniu otwierającym agendę merytoryczną spotkania wskazała na rolę Komisji Nadzoru Finansowego jako surowego nauczyciela akcentującego kwestie bezpieczeństwa, w tym w wymiarze technologicznym.

Siłę banku zdefiniowała jako zdolność generowania zysku finansującego rozwój pojmowaną organicznie.  Akcentując wagę relacji wskazała na potrzebę pozyskiwania nowych klientów poprzez technologie cyfrowe.

Demografia i klimat

− Jesteśmy w trybie nieustannych zmian o charakterze globalnym. Przy czym rośnie protekcjonizm − powiedziała Iwona Kozera, Partner Zarządzający EY omawiając trendy w sektorze bankowym.

− Demografia i klimat to priorytety pokolenia Z, które dziś włączamy w proces decyzyjny. Starzejemy się, co stawia obok technologii wyzwania przed bankowością. Cyfryzacja,  Internet rzeczy, sztuczna inteligencja − już dziś wpływają na naszą pracę. Nowe modele to ekonomia współdzielenia i projekty przyjazne środowisku – dodała Iwona Kozera.

Jej zdaniem technologia to nie tylko usprawnienie procesów i redukcja kosztów, ale relacje i konkurencja. Google,  Apple, Facebook i Amazon − to one zdecydują o przyszłości sektora. Bezpieczne przetwarzanie danych z uwzględnianiem regulacji zdefiniują relacje z klientem. Fundamentalne znaczenie ma postępująca konsolidacja, konwergencja sektorów, spadek rentowności i rosnące koszty wdrożeń regulacyjnych.

Kluczowe znaczenie ma bezpieczeństwo

Artur Adamczyk, prezes Zarządu BPS S.A. nawiązał do tezy wiceprzewodniczącej KNF, dotyczącej banku silnego i bezpiecznego.

− Takim może być mały bank, to kwestia jakości kapitału Tier I oraz możliwości pozyskiwania kapitału oraz jego struktury. Kolejna kwestia to wielkość i stabilność depozytów oraz efektywność funduszy własnych w zakresie kreowania wyniku finansowego. W ramach Zrzeszenia współczynnik waha się od 78,4 do 6,5 proc., przy średnim wskaźniku TCR 18 proc. – przypomniał Artur Adamczyk.

I dodał, że to biznesowe wyzwanie, gdzie szczególna rola przypada systemowi IPS w przypadku każdego zaangażowania kapitałowego.

− Kluczowe znaczenie ma bezpieczeństwo. Warunek pierwszy to pozyskiwanie funduszy w ramach Zrzeszenia. Chodzi o koszty z odsetkami kapitału. Nowa umowa Zrzeszenia pozwoli uzyskać efekt skali konieczny dla efektywnego wzrostu. To przedstawimy na najbliższym zgromadzeniu prezesów. Kolejny krok to wystandaryzowanie pakietu usług w ramach Zrzeszenia. Poprawa efektywności kapitału i rentowności to zadanie wymagające współdziałania. 240 mln zł funduszy udziałowych przy 952 tys. członków to ledwie 2,5 proc. populacji. Tak wiele mamy zatem do poprawy. Wspieranie członkostwa to nie tylko dywidenda – podkreślił prezes Artur Adamczyk.

Procesy łączenia to koszt kwalifikowany

Dr Michał Król, Prezes Zarządu Mikołowskiego Banku Spółdzielczego w Mikołowie, mówiąc o łączeniu banków wskazał na rolę mechanizmów samopomocowych, wyrosłych z wartości spółdzielczych, przy zachowaniu wymogów regulacyjnych.

− Kiedy łączyć? Integracja bywa spóźniona, gdy brać pod uwagę katalog korzyści i kondycję obu podmiotów. Koszty to jedno. Równie istotne to zdolność organizacyjna banku przyłączającego, znajomość modelu biznesowego i uwarunkowań rynkowych, wreszcie spółdzielcze łączenie. Konieczne jest oszacowanie ryzyka, które wpłynie na bank przejmujący – uważa dr Michał Król.

I podkreśla, że formalne etapy łączenia nie muszą oznaczać wydłużenia procesu w czasie, co generuje ryzyko. Badanie DDR to warunek minimum − od kwestii własności przez płynność i wypłacalność po połączeniu, po analizę podatkową i ściągalność należności. Due diligence, poza analizą ryzyka weryfikuje efektywność biznesową. To także kwestia parametrów danych w ramach jednolitych systemów informatycznych.

− Procesy łączenia to koszt kwalifikowany. Warto wykorzystać Fundusz Restrukturyzacji Banków Spółdzielczych BFG – dodaje dr Michał Król.

Praktyczny model łączenia

Piotr Pniewski, prezes Zarządu Banku Spółdzielczego w Raciążu potraktował łączenie jakie w historii banku miało miejsce 19 i 2 lata temu jako katalizator rozwoju. Obaj prezesi przyłączonych banków przeszli w tym roku na emeryturę, ale oba łączenia dały impuls rozwoju.

− Struktura łączenia sprzed dwóch lat wynikała ze współpracy z IPS Zrzeszenia SGB, do którego bank przyjmowany też należał. Bank miał w strukturze portfela wysoki udział kredytów preferencyjnych, co obniżyło efektywność, i w połączeniu z małym zatrudnieniem − 15 osób ograniczało możliwości rozwoju. Baza klientowska, nowy teren dały nam impuls rozwoju. Pozyskanie doświadczonych pracowników w połączeniu z akumulacją kapitału dało efekt synergii – wylicza Piotr Pniewski.

W jego opinii, transparentny i otwarty charakter rozmów, zaangażowanie w proces obu stron, przy zachowaniu poufności zdecydowały o powodzeniu.

− Barierę stanowiła zróżnicowana wartość jednostek udziałowych. Tylko partnerska relacja pozwoliła rozwiązać problem. Proces Due Diligance i analizę obszarów niedopasowania wsparł IPS. Analiza systemów informatycznych okazała się kluczową. Proces przygotowania integracji też okazał się kluczowy dla migracji. Relacje z klientami i zaangażowanie w proces obu zarządów i rad zdecydowały o końcowym efekcie – podsumował prezes Piotr Pniewski.

Czasem potrzebna rewolucja

Przedmiotem prezentacji Mirosława Skiby, Prezesa Zarządu SGB-Banku S.A. były kierunki zmian w polityce kadrowej banku w dobie mobilnego przyspieszenia.

− Z perspektywy praktyka jestem wrogiem dzielenia sektora, którego banki spółdzielcze są integralną częścią. Nie zmienia to faktu, że aplikowanie jednej strategii nie jest możliwe, ani celowe.

Podążać za rynkiem to znaczy zmieniać się ewolucyjne. Skoro przestały wystarczać zmiany, konieczna rewolucja – ocenia Mirosław Skiba.

Przykładem jest wdrożenie pięciu form płatności mobilnych, podczas gdy przegląd procesów kredytowych i zmian regulacyjnych miał charakter rewolucyjny.

Pytanie finalne to takie, czy zasoby kadrowe gwarantują realizację strategii biznesowej.

− Jak maksymalizować szanse? Budować strukturę i kulturę organizacji pod kątem celów i dobierać kompetencje i talenty ludzi pod kątem założonych celów. To redukuje problemy z rekrutacją, zwłaszcza gdy wizerunek banków spółdzielczych ulega zmianie. Przykładem udana, wspólna kampania marketingowa i aktywność w mediach społecznościowych. Stajemy się atrakcyjni, co ułatwia dostęp do talentów – wylicza Mirosław Skiba.

Badania dowodzą, że menedżerowie postrzegają technologię jako źródło generowania przychodów, a ludzi jako generator kosztów. To podejście wymaga zmiany.

− Jaki zarząd, taka firma. Zwłaszcza w zakresie odpowiedniego do predyspozycji wykorzystania zasobów kadrowych. Najwyższa kadra ma być wiarygodna, czego warunkiem jest zaangażowanie, współpraca, efektywna komunikacja, znajomość spraw i ludzi. Warunkiem dwustronnej, efektywnej relacji jest poziom zaangażowania pracowników w tworzenie rozwiązań. Na poziom realizacji zadań wpływa też to, jak dalece zarząd angażuje się w ten proces. W tle pozostaje kwestia sukcesji. To proces gwarantujący długofalowy sukces. Jesteśmy w ciągłej transformacji. Odsuwanie tego co konieczne w czasie tylko generuje ryzyko. Pobudzajmy zaangażowanie w bieżące potrzeby. Bez tego nic się nie uda – ocenia Mirosław Skiba.

Swoje wystąpienie zakończył cytatem z Alberta Einsteina – „Im większa Wiedza, tym mniejsze Ego!”.

Problemy z sukcesją

Dariusz Konofalski, Prezes Zarządu Banku Spółdzielczego w Płońsku, odnosząc się do kwestii sukcesji w banku spółdzielczym wskazał na szereg aspektów. Od kultury organizacji i wyników banku po przyczyny losowe.

− Co do zasady zmiany powinny być przewidywalne, zaplanowane i nie mogą rzutować na wizerunek i zaufanie instytucji. Sukcesja wewnętrzna to modelowe rozwiązanie, dla którego alternatywą są poszukiwania na rynku – zwraca uwagę Dariusz Konofalski.

I dodaje, że w efekcie konsolidacji sektora nie brakuje doświadczonych menedżerów. Konkurs jest formą, która w wewnętrznej formule może osłabić organizację. Im wyższy potencjał bezpośredniego zaplecza kadrowego zarządu − tym łatwiej planować sukcesję.

− Moment warto skojarzyć z sytuacją w banku, a przygotowanie poprzedzić uzgodnieniami z Radą Nadzorczą. W Płońsku pierwszym etapem było poszerzenie składu Zarządu z uwzględnieniem kompetencji i cech osobowości.

Na sześć miesięcy przed planowanym odejściem Prezesa i wiceprezesa złożono do KNF wniosek o mianowanie mnie Prezesem. Dopiero gdy uzyskałem − po trzech miesiącach zgodę − poinformowano udziałowców, co uczyniło sukcesję transparentną i przejrzystą. Jeszcze przez półtora roku mieliśmy wsparcie, które okazało się nieocenione – podkreśla Dariusz Konofalski.

BS API to początek

Bez ludzi, ich talentów nic by się nie udało − tak rozpoczął swoje wystąpienie dedykowane PSD2 Błażej Mika, wiceprezes Zarządu SGB-Banku S.A.

− Mnogość systemów, żywiołowy rozwój fin-techów, otwarta bankowość i oczekiwania klienta zmieniają warunki naszego działania. BS API to dopiero początek drogi, u końcu której zbudujemy platformę zintegrowanych usług z udziałem globalnych partnerów jak Visa czy First Data.

To zbuduje przestrzeń dla nowych celów biznesowych, gdzie optymalizacja przyniesie oszczędności, poprawę bezpieczeństwa i efektywność. Rośnijmy z klientem i Jego oczekiwaniami. Warunek sukcesu to: budowa zespołu i tempo wdrażaniem zmian. Najlepiej poprzez zaciągnięcie aplikacji bez konieczności wizyty w oddziale. Z kolei bank może oferować produkt kredytowy na bazie danych z CRM. To wartość dodana dla obu stron, nowa jakość w relacji – podsumował Błażej Mika.

Cyfryzacja: zadanie na już

Paweł Rudolf, Dyrektor Zarządzający Pionem Nadzoru Bankowego UKNF i Urszula Leszczyńska, Zastępca Dyrektora Departamentu Bankowości Spółdzielczej UKNF mówili o doświadczeniach nadzorczych i działaniach rekomendowanych w zakresie organizacji, sukcesji i budowy kapitałów banków spółdzielczych.

Dyrektor Paweł Rudolf wskazał, że sama technologia o niczym nie rozstrzyga. Sposób jej implementacji i skuteczne zarządzanie procesem mają decydujący wpływ na wykorzystanie zasobów danych, których bezpieczne przetwarzanie stanowi klucz do pomyślnego redukowania ryzyka.

− Kadry jak w każdym przypadku, są czynnikiem decydującym o powodzeniu. Kompetencje, zaangażowanie, dobre praktyki i świadomość realizowanych zadań to istotne komponenty. Sukcesja w tym kontekście dotyczy nie tylko zarządów, lecz także rad nadzorczych. To sprawa wymogów ustawowych i podziału kompetencji obu tych struktur. Kwestia następstwa to nie tylko wymóg formalny, lecz dobro banku i powinność prezesów – podkreślił Paweł Rudolf.

Model niemiecki jest w tym względzie wzorcowy. Bank w ramach strategii musi prowadzić politykę kadrową. KNF akcentuje rolę kompetencji i podziału zadań pomiędzy zarządem i radą. Taka równowaga do końca roku zostanie opisana w opracowywanym w urzędzie dokumencie.

Z kolei Urszula Leszczyńska wskazała, że ryzyko pozyskania klienta nie może eksponować nierozpoznanych obszarów, bo budowa kapitału nie może generować nadmiernej koncentracji i kosztów niedoszacowania ryzyka. Jego materializacja uwidacznia błędy w zakresie oceny zdolności kredytowej, czy błędne limity i możliwości kapitałowe.

− Specyfika działania nie zwalnia z baczenia na jakość zabezpieczeń, które z natury rzeczy się starzeją. Uzyskiwane wyniki nie gwarantują pokrycia wynikających stąd strat. Redukcja kosztów nie może się dokonywać kosztem jakości zarządzania. Dane sprawozdawcze przekazywane do NBP zawierają błędy wskazujące na ich słabą jakość, a to bank na ich podstawie podejmuje decyzje. Aktualne dane decydują o jakości i efektach zarządzania ryzykiem. Bez dobrej informacji nie ma efektywnego zarządzania − zakończyła swoje wystąpienie Urszula Leszczyńska.  A cyfryzacja tego obszaru to zadanie na już.