Czy są rezerwy w działalności banków spółdzielczych?
Tomasz Mironczuk w tekście z 21 sierpnia z troską odnosi się do sytuacji banków spółdzielczych, związanej z ostrym cięciem stóp procentowych i wskazuje na potencjalne rezerwy rentowności w ich działaniu.
Autor widzi je w zarządzaniu aktywami i pasywami, co w bankowości komercyjnej było nowością w latach dziewięćdziesiątych, a ciągle nie upowszechniło się w bankowości spółdzielczej.
Proponuje więc lepsze zarządzanie płynnością, cenami produktów odsetkowych, czy opracowanie modelu udzielania kredytów hipotecznych na stopy stałe.
Są to podpowiedzi słuszne z punktu widzenia sztuki bankowej, ale nie uwzględniają specyfiki funkcjonowania banków spółdzielczych. Polega ona na zachowaniu samodzielności małych instytucji finansowych, z których każda indywidualnie operuje niewielkimi aktywami finansowymi.
Czytaj także: Czy sektor banków spółdzielczych sięgnie do rezerw?
Pojedyncze banki i cały sektor mają nadpłynność. W tej sytuacji nie ma problemu przepływu płynności między bankami, co zresztą jest możliwe poprzez bank zrzeszający. Problemem jest mała marża na transakcjach finansowych, co przy niewielkich kwotach tych transakcji daje minimalne przychody, czasem na poziomie niewiele większym, niż cena pozyskanego pieniądza. A jednostkowy koszt obsługi transakcji w banku nie jest proporcjonalny do jej wielkości.
Od lat, kierujący zrzeszeniami i bankami nie mogą wypracować sposobu bardziej efektywnego, wspólnego zarządzania środkami z nadpłynności banków. Ale to już inny problem dotyczący modelu zorganizowania polskiego sektora banków spółdzielczych.
W tej sytuacji w bankach spółdzielczych jedyną w miarę rentowną częścią aktywów dochodowych są kredyty, mimo że w tym obszarze też obniżyła się marża odsetkowa. Zarządzanie cenami produktów odsetkowych w istotnej części sprowadza się do oprocentowania kredytów.
O odniesieniu do tych spraw mam inne zdanie, niż Autor. Uważam, że w małej instytucji nie ma sensu rozbudowywanie analiz dotyczących wewnętrznych cen transferowych czy alokacji wyniku finansowego na jednostki organizacyjne. Małe banki mają też małych klientów, którzy nie dostarczają dostatecznych danych do analizy ilościowej.
Ważniejsza jest analiza jakościowa. Bliższe mi jest przekonanie, że większość banków spółdzielczych, bez tych największych, powinna funkcjonować jako jedna całość, zarządzana bezpośrednio przez zarząd. Placówki mogą być tylko miejscami pracy osób funkcjonujących w określonych obszarach (sprzedaży, ryzyka kredytowego, itp.), zarządzanych przez jedną osobę w całym banku. Nie ma transferu cen i ustalania indywidualnych miar rentowności. To wyeliminuje wiele działań administracyjnych i pozwoli na wyodrębnienie pracowników zajmujących się pozyskiwaniem klientów.
Ekspercko atrakcyjne są rozważania dotyczące kredytów hipotecznych na stałą stopę procentową. Radziłbym jednak bankom spółdzielczych poczekać na doświadczenia banków komercyjnych, przed wdrażaniem rozwiązań w tym zakresie. Sprawa jest trudna, a sytuacja kryzysu związanego z pandemią czyni ją dodatkowo skomplikowaną.
Trzeba pamiętać, że ryzyko stałej stopy procentowej musi podnieść cenę kredytu. Zobaczymy, jak na to zareaguje rynek. Banki spółdzielcze nie powinny ponosić kosztu ryzyka związanego z takimi nowymi rozwiązaniami. Niech to przećwiczą najpierw banki komercyjne.
