Zrzeszenie jako wsparcie lokalnego rozwoju

Sektor bankowości spółdzielczej funkcjonuje dziś w warunkach rosnących kosztów działania, presji regulacyjnej, zmian technologicznych i spadku dochodów odsetkowych. Jakie działania są najważniejsze, aby banki spółdzielcze mogły utrzymać rentowność i jednocześnie zwiększać swoją aktywność w finansowaniu lokalnej gospodarki? Czy kluczowe będą nowe produkty, większa akcja kredytowa, rozwój usług pozaodsetkowych, leasingu, faktoringu i bancassurance, czy raczej głębsza zmiana modelu operacyjnego całego zrzeszenia?

– Nie stawiałbym tego zagadnienia w kategoriach: nowe produkty czy zmiana modelu operacyjnego. To dwie strony tego samego działania. Szersza oferta: kredytowa, pozaodsetkowa, produktów towarzyszących, podnosi przychody, ale o rentowności zdecyduje to, jakim kosztem jesteśmy w stanie ją obsłużyć.

Dlatego równolegle rozwijamy rozwiązania wspólne dla całego Zrzeszenia, tam gdzie budowanie ich osobno w każdym banku byłoby nieefektywne. Pojedynczy bank spółdzielczy ma pozostać blisko klienta; skala, technologia i kompetencje specjalistyczne powinny pochodzić z poziomu Zrzeszenia. Tak widzimy misję banku zrzeszającego.

Oczywiście, spadek stóp obniża przychody odsetkowe, jednak moim zdaniem dobrze wykorzystaliśmy czas wysokich zysków.

Zbudowaliśmy w Zrzeszeniu BPS solidną bazę kapitałową: łączny współczynnik kapitałowy TCR zrzeszonych banków spółdzielczych na koniec 2025 r. wyniósł 31,21% – znacznie powyżej wymogów unijnych i średniej dla banków komercyjnych w Polsce.

Nie traktuję tego jako celu samego w sobie. To zdolność do bezpiecznego zwiększania akcji kredytowej i kapitał, który ma pracować w lokalnych gospodarkach. Żeby to było możliwe, banki potrzebują narzędzi. Udoskonaliliśmy tryb zawierania konsorcjów kredytowych, poszerzyliśmy ofertę usług związanych z dotacjami i grantami unijnymi, kontynuujemy współpracę z BGK i ARiMR.

Mamy w Zrzeszeniu ofertę dostosowaną do oczekiwań współczesnych klientów – i do niej powinniśmy konsekwentnie dodawać to, czego nie da się skopiować:

indywidualną obsługę przez człowieka, znajomość specyfiki lokalnego rynku i elastyczność w negocjowaniu warunków dla przedsiębiorstw oraz producentów rolnych.

W ostatnim roku postawiliśmy też na poszerzanie oferty walutowej: banki mogą korzystać z rozwiązań przygotowanych na poziomie Zrzeszenia – bardzo konkurencyjnej rynkowo karty wielowalutowej i kantoru walutowego online.

Jaką rolę powinien pełnić bank zrzeszający w cyfrowej transformacji banków spółdzielczych? Czy w najbliższych latach stanie się w coraz większym stopniu dostawcą wspólnych usług technologicznych, analitycznych i operacyjnych dla zrzeszonych banków? Jakie rozwiązania mogą najszybciej poprawić efektywność działania banków spółdzielczych i jakość obsługi klientów?

– Bank BPS już jest hubem technologicznym, centrum kompetencyjnym i dostawcą rozwiązań cyfrowych dla wszystkich banków Zrzeszenia BPS. W ramach hubu mamy m.in. Profil Zaufany, płatności BLIK. Wiele rozwiązań produktowych czy procesowych testujemy najpierw w Banku BPS, a następnie przekazujemy bankom spółdzielczym. Umowa Zrzeszenia określiła sposób, w jaki decydujemy o projektach i następnie je prowadzimy.

W czerwcu tego roku ruszyły prace nad usługami dodanymi do aplikacji mobilnych. Wszystkie projekty są ważne, co zresztą podkreśla nasza Strategia Zrzeszenia BPS na lata 2024-2027. Korzystając z okazji, chciałbym podziękować naszym partnerom technologicznym za elastyczność, a bankom spółdzielczym – za zaangażowanie w testy.

Cyberbezpieczeństwo, ciągłość działania i odporność operacyjna stają się jednym z najważniejszych warunków bezpiecznego funkcjonowania sektora finansowego. Jak bank zrzeszający wspiera banki spółdzielcze w realizacji wymogów DORA, zarządzaniu ryzykiem ICT, reagowaniu na incydenty, przeciwdziałaniu phishingowi, ochronie danych i edukacji klientów? Czy sektor bankowości spółdzielczej powinien budować bardziej wspólny model cyberodporności oparty na centrach kompetencji, wspólnych standardach, systemach monitorowania, testach odporności i procedurach reagowania kryzysowego?

– Wszyscy korzystamy z usług banków, więc wiemy, że cyberbezpieczeństwo przestało już być kwestią wyłącznie technologiczną. Teraz decyduje o zaufaniu klientów i ciągłości działania. Dlatego nasz pierwszy projekt zrzeszeniowy, uruchomiony w 2024 r., miał na celu podniesienie cyfrowej odporności operacyjnej, i to jeszcze przed wejściem w życie DORA. Chodziło o przygotowanie banków nie tylko formalne, ale praktyczne.

Dziś banki spółdzielcze naszego Zrzeszenia korzystają z szerokiego katalogu usług bezpieczeństwa: SOC działającego w trybie 24/7 (korzysta 305 banków na 307 w Zrzeszeniu), wywiadu cyberzagrożeń (Threat Intelligence – korzysta 305 banków), zaawansowanej ochrony przed złośliwym oprogramowaniem, cyklicznego skanowania podatności i stałego monitorowania infrastruktury ICT (SIEM/SOAR – korzystają 292 banki).

Analizujemy też ekspozycję zewnętrzną: monitorujemy darknet pod kątem wycieków danych pracowników i klientów, w tym danych kartowych, oraz prowadzimy kampanie socjotechniczne weryfikujące odporność na phishing.

Rozwijamy kolejne elementy: testy penetracyjne i rozwiązania klasy PAM. Pracujemy nad regulacjami wzorcowymi i rekomendacjami organizacyjnymi, które wspierają banki spółdzielcze we wdrażaniu DORA.

Odporność budujemy też po stronie procesów sprawozdawczych. Jako pierwszy bank w Polsce podjęliśmy współpracę z Regnology, a platforma Reporting Hub daje 307 bankom spółdzielczym i Bankowi BPS zautomatyzowane raportowanie z gwarancją bezpieczeństwa i ciągłości działania.

Czy sektor powinien budować wspólny model cyberodporności? Zdecydowanie tak. Cyberprzestępcy nie rozróżniają wielkości instytucji, zatem odpowiedź musi mieć charakter systemowy. Model zrzeszeniowy daje efekt skali: całodobowe monitorowanie, testy odporności i wyspecjalizowani eksperci wymagają inwestycji nieosiągalnych dla pojedynczego banku, a wspólnie stają się dostępne dla wszystkich, niezależnie od wielkości.

Równie ważna jest szybkość wymiany informacji: metoda ataku wykryta w jednym banku może zostać niemal natychmiast zablokowana w pozostałych. To skraca czas reakcji i ogranicza ryzyko powtórzenia incydentu w całym sektorze.

Kiedy mówimy o cyberodporności całego systemu, pamiętamy też o naszych klientach. Edukacja w tym zakresie trwa praktycznie cały czas. Regularnie angażujemy się w akcje informacyjne ZBP, korzystamy z materiałów, udostępniamy je bankom spółdzielczym. Ta część komunikacji to swego rodzaju evergreen: zawsze jest dobry czas, aby przypomnieć klientom zasady cyberbezpieczeństwa, czy to w formie wiadomości w bankowości elektronicznej, czy posta w mediach społecznościowych.

Jaką realną rolę mogą odegrać banki spółdzielcze i banki zrzeszające w finansowaniu inwestycji samorządowych, lokalnej przedsiębiorczości, rolnictwa, efektywności energetycznej, odnawialnych źródeł energii i modernizacji infrastruktury lokalnej? Czy potrzebne są nowe modele współpracy – konsorcja kredytowe, wspólne produkty, partnerstwa z wyspecjalizowanymi instytucjami, lepsze wykorzystanie gwarancji, funduszy publicznych i instrumentów zwrotnych – aby banki spółdzielcze mogły finansować większe i bardziej złożone projekty?

– Banki spółdzielcze znają lokalnych przedsiębiorców, rolników i samorządy. Pozwala im to nie tylko finansować gotowe projekty, ale identyfikować potrzeby wcześniej i pomagać przekształcać je w przedsięwzięcia wykonalne. Te potrzeby są w dużej mierze powtarzalne: termomodernizacja, OZE i magazyny energii, modernizacja gospodarstw rolnych, infrastruktura wodno-kanalizacyjna.

To pozwala bankowi zrzeszającemu przygotować wspólne standardy i modele finansowania dostępne dla wielu banków spółdzielczych. Naszą siłą jest nie tyle sama lokalność, co jej połączenie ze skalą całego Zrzeszenia.

Oczywiście, nowe modele współpracy są potrzebne. Konsorcja powinny stać się standardem: prostsze zasady, wspólna dokumentacja, jasny podział ryzyka. Większe projekty wymagają łączenia kredytu z gwarancjami, instrumentami zwrotnymi, środkami europejskimi i kompetencjami wyspecjalizowanych partnerów.

Większość tych rzeczy już się dzieje. Pojedynczy bank spółdzielczy powinien czuć się częścią systemu, który pozwala mu zidentyfikować planowaną na jego terenie dużą, czy złożoną, inwestycję, utrzymać relację z klientem i wspólnie z bankiem zrzeszającym, innymi bankami spółdzielczymi oraz partnerami publicznymi doprowadzić do jej sfinansowania.

Chciałbym też zwrócić uwagę, że instrumenty publiczne powinny być projektowane z uwzględnieniem możliwości ich finansowania przez banki. Sektor bankowy powinien być włączany już na etapie konstrukcji programów, tak aby warunki wsparcia, harmonogramy i zasady rozliczeń prowadziły do projektów, które są nie tylko zgodne z programem, ale również ekonomicznie uzasadnione i możliwe do sfinansowania.

Gdyby mógł pan wskazać jedną rzecz, którą sektor bankowości spółdzielczej powinien zrobić w ciągu najbliższych 12 miesięcy – co to by było?

– Na sukces składa się wiele działań, trudno wskazać tylko jedno, które miałoby być priorytetem.

Wyznaczyliśmy sobie nie jeden priorytet, a 10 kierunków strategicznych Zrzeszenia.

Od profesjonalnych kadr, poprzez cyfryzację obsługi klienta i karty online, aż do wzrostu zdrowego portfela kredytowego i przychodów pozaodsetkowych.

W sierpniu ruszyliśmy z nową kampanią reklamową pod hasłem Zyskaj spokój po sąsiedzku. Występują w niej nowi ambasadorzy naszej marki: Paulina Krupińska-Karpiel i Sebastian Karpiel-Bułecka.

A więc dużo się dzieje, konsekwentnie realizujemy założenia strategii Zrzeszenia na lata 2024-2027.