Temat Numeru. Zmiana modelu biznesowego Banków Spółdzielczych: Zadbajmy o klienta resztę lepiej zlecić fachowcom

Istotny wpływ na zmianę podejścia spółdzielców miało powołanie systemów ochrony instytucjonalnej w obydwu zrzeszeniach działających na polskim rynku. Już pierwsze miesiące funkcjonowania nowych struktur rozwiały wszelkie zastrzeżenia i obawy, wyznaczając zarazem pożądany kierunek kooperacji pomiędzy bankami także i w innych obszarach. Jest nim tworzenie wyspecjalizowanych struktur na poziomie całej grupy, zdolnych przejąć od banków te działania, których realizacja wiązała się z nieproporcjonalnie wysokimi kosztami dla pojedynczych instytucji lub nadmiernie angażowała ich zasoby informatyczne, ludzkie czy organizacyjne. O tym, że problemy tej rangi rozwiązywać można i należy również ponad podziałami wynikającymi ze struktur zrzeszeniowych, świadczy porozumienie, zawarte pomiędzy obydwoma grupami, dostawcami usług technologicznych oraz Związkiem Banków Polskich i Krajowym Związkiem Banków Spółdzielczych. Do udziału w tej inicjatywie, której celem jest współdziałanie całego sektora w zakresie wdrożenia jednolitego standardu BS API oraz instrumentów z zakresu cyberbezpieczeństwa, zaproszono także instytucje posiadające status banków niezależnych. Co uzasadnia w wymiarze rynkowym i regulacyjnym tworzenie centrów usług wspólnych? Na to pytanie odpowiedzi udzielili nam reprezentanci Komisji Nadzoru Finansowego, Związku Banków Polskich oraz sami spółdzielcy.

Artur Adamczyk
prezes zarządu Banku BPS SA 

Nowoczesne zarządzanie biznesem oznacza kreowanie elastycznego i innowacyjnego środowiska pracy umożliwiającego szybkie przystosowanie do zmieniających się potrzeb rynku oraz zapewniającego ciągły proces doskonalenia usług i skuteczną transformację cyfrową. Poziom skomplikowania środowisk teleinformatycznych wzrasta w bardzo szybkim tempie, a wynikające z tego koszty utrzymania powodują konieczność ciągłej optymalizacji procesów, zwłaszcza w zakresie standaryzacji.

Organizacje finansowe dostrzegają wyraźne korzyści z przeniesienia funkcji IT oraz backoffice do centrów usług wspólnych. Oprócz redukcji kosztów, taki model biznesowy pomaga zwiększyć wydajność, produktywność i jakość świadczonych usług. Wzmacnia także bezpieczeństwo środowiska teleinformatycznego oraz zapewnia zgodność z obowiązującymi regulacjami.  Pozwala firmie skoncentrować się na podstawowej działalności, a co za tym idzie – skuteczniej wykorzystywać swój potencjał i wyprzedzać konkurencję. Docelowo model bazujący na usługach wspólnych pomaga firmom realizować te same zadania szybciej i taniej. Dzięki temu duże organizacje są w stanie dynamicznie reagować na zmieniające się potrzeby klientów i sprawnie dostosowywać swoją strukturę do otoczenia rynkowego. 

Centrum Rozwoju Usług Zrzeszeniowych zostało także utworzone w ramach Grupy BPS. To spółka dedykowana usługom wspólnym realizowanym na rzecz banków spółdzielczych i banku zrzeszającego. Spółka dostarcza usługi, rozwiązania i sprzęt oraz prowadzi projekty, które dają wartość dodaną bankom spółdzielczym. Pozwala to na wykorzystanie efektu skali i zredukowanie powielania tych samych czynności i zadań przez różne banki. Naszym celem jest realizowanie przez CRUZ wspólnych przedsięwzięć za jego pośrednictwem. Nie jest to nowy model działający na rynku, także w sektorze bankowości spółdzielczej. W taki właśnie sposób funkcjonuje niemiecka Fiducia GAD IT AG. Dlatego myślę, że warto czerpać wzorce z tego, co się sprawdziło i nie wyważać otwartych drzwi.

Aleksander Borzymowski
pierwszy wiceprezes zarządu Banku Rumia Spółdzielczy

Często spotkać się można z opinią, jakoby głównym celem przenoszenia zadań do centrów usług wspólnych był wzrost efektywności działania danej instytucji. Osobiście uważam, że w dobie tak dynamicznych zmian rynkowych i związanej z nimi niepewności poprawa efektywności powinna być postrzegana raczej jako jeden z pozytywnych efektów tej formy outsourcingu aniżeli cel sam w sobie. Odpowiedź na postawione pytanie zasadniczo tkwi w nim samym. Jednym z najistotniejszych wyzwań rynkowych jest potrzeba stałego podnoszenia jakości procesów oraz zwiększania wartości dodanej dla klienta w taki sposób, aby usługi świadczone przez bank nie tylko zaspokajały jego potrzeby, ale dawały poczucie ogromnej satysfakcji w takim stopniu, by użytkownik chciał wracać do banku i traktował go jako swego cennego partnera.

Powinniśmy się skoncentrować na tym obszarze, natomiast wszystko to, co nie przynosi wartości dodanej dla klienta oddać do wykonania innym podmiotom, które zrobią to za nas taniej, szybciej i lepiej. Nie można robić wszystkiego i nie można być we wszystkim najlepszym. Również i w przypadku rosnących wciąż wyzwań regulacyjnych musimy myśleć o specjalizacji. Bank spółdzielczy najczęściej nie posiada odpowiednich zasobów, by samodzielnie mógł sprostać tym stale zmieniającym się wymogom prawnym i dostosowywać do tego ofertę i procedury. Tu potrzebujemy wsparcia. Myślę sobie, że rolę centrum usług wspólnych mogą i powinny w coraz większym stopniu pełnić przede wszystkim banki zrzeszające, ale też nie w każdej sytuacji na własną rękę. One również mają swoje ograniczenia i powinny się specjalizować, a więc i korzystać z usług kompetentnych partnerów w poszczególnych obszarach. Zrzeszenia coraz częściej mogą pełnić rolę hubu, integratora, który nie tylko samodzielnie świadczy usługi na rzecz swych członków, ale jest pośrednikiem pomiędzy nimi a zewnętrznymi usługodawcami. 

Grzegorz Flanz
wiceprezes zarządu Banku Spółdzielczego w Toruniu

Podstawową przesłanką za tworzeniem centrów usług wspólnych i w ogóle outsourcingiem w lokalnym sektorze finansowym są relatywnie niewielkie rozmiary i zasoby poszczególnych banków. Współdzielenie kosztów z innymi podmiotami oraz optymalizacja procesów jest w tym kontekście rozwiązaniem lepszym aniżeli poszukiwanie optymalnych sposobów działania przez każdą z instytucji osobno. Ma to znaczenie zarówno w obliczu wyzwań rynkowych, jak i regulacyjnych. W tym ostatnim przypadku mamy konieczność spełnienia rozlicznych wymogów, podlegających ustawicznym zmianom, ale przede wszystkim odpowiedniego zabezpieczenia danych. Nie sposób byłoby oczekiwać, że w każdym z 550 banków o lokalnym lub regionalnym zasięgu znajdą się kompetencje niezbędne do realizacji tak różnych zadań. Owych kompetencji musimy poszukiwać na zewnątrz, a od dawna wiadomo, że znacznie lepsze warunki wynegocjować można wspólnie aniżeli gdyby każda z instytucji zawierała umowę z outsourcerem oddzielnie. 

Jest oczywiste, że lepiej współdzielić pewne zadania, a na własnym, lokalnym poziomie zająć się przede wszystkim klientem i skoncentrować uwagę na nim. Oczywiście, jeżeli realizacja tych zadań w ramach grupy napotyka na trudności, wówczas jedynym wyjściem może się okazać samodzielne przeniesienie określonych zadań do niezależnego dostawcy. Mówię to z perspektywy naszego banku, jednego z większych w zrzeszeniu, który nie mógł się doczekać na wdrożenie pewnych rozwiązań, w konsekwencji zdecydował się na outsourcowanie części infrastruktury informatycznej samodzielnie. Funkcję centrum usług wspólnych pełni dla nas lokalne data center, które zajmuje się profesjonalnym przechowywaniem danych nie tylko dla nas, ale i innych podmiotów. Tu przy okazji chciałbym zaapelować do całego naszego środowiska o większą determinację w działaniu i skłonność do podjęcia pewnego ryzyka biznesowego, także i w tym obszarze. Od dekady dyskutujemy, jak powinno wyglądać współdziałanie, tymczasem realne efekty tych uzgodnień są stosunkowo nieznaczne. Potrzeba konsekwencji i wdrożenia poczynionych ustaleń w życie.

Wojciech Pantkowski
dyrektor Zespołu Systemów Płatniczych i Bankowości Elektronicznej w Związku Banków Polskich

Obecny rozwój technologiczny i wynikające z niego stale rosnące potrzeby i oczekiwania klientów powodują konieczność nieustannego opracowywania i wdrażania nowych i bezpiecznych rozwiązań technologicznych. Z drugiej strony – zwiększają się wymagania regulacyjne i sprawozdawcze związane z funkcjonowaniem podmiotów sektora bankowego. Taka sytuacja oznacza konieczność ponoszenia stale rosnących nakładów na rozwój, funkcjonowanie i bezpieczeństwo działania instytucji finansowych. Odpowiedzią i jednocześnie receptą na ten stan jest tworzenie wspólnych przedsięwzięć w postaci centrów usług wspólnych. Zamiast ponosić nakłady i realizować te same czynności w wielu miejscach i podmiotach można skoncentrować je w jednym miejscu i realizować na rzecz wielu instytucji. Otrzymujemy w ten sposób możliwość uzyskania wielorakiej synergii w kosztach i nakładach oraz zdecydowane przyspieszenie i większą elastyczność we wdrażaniu nowych rozwiązań, także regulacyjnych, a tym samym poprawę efektywności funkcjonowania podmiotów korzystających z usług takich centrów. Ponadto dedykowane centra usług wspólnych pozwalają na inwestowanie i utrzymywanie odpowiedniego poziomu cyberbezpieczeństwa, co przy rozproszonym modelu jest coraz trudniejsze i kosztowniejsze ze względu na stale zwiększające się wymagania związane z bezpieczeństwem działania firm sektora finansowego. Reasumując zatem, w dzisiejszym świecie funkcjonowania biznesu opartego w coraz większym stopniu na ekonomii współdzielenia zasobów (sharing economy), aby móc skutecznie konkurować i jednocześnie bezpiecznie funkcjonować, niezbędne jest powoływanie do działania i korzystanie ze wspólnych inicjatyw takich właśnie jak centra usług wspólnych. 

Paweł Rudolf
dyrektor zarządzający Pionem Nadzoru Bankowego w Urządzie
Komisji Nadzoru Finansowego

Centra usług wspólnych powinny służyć przede wszystkim dążeniu banków spółdzielczych do tak potrzebnej sektorowi redukcji kosztów oraz wzrostu wydajności. Jednak redukcja kosztów nie powinna być jedyną siłą napędową banków spółdzielczych. Nie powinna w szczególności służyć przedłużaniu samodzielnego funkcjonowania tych instytucji ponad czas określony ich potencjałem ekonomicznym, rynkowym i zarządczym. Przekazanie niektórych, mniej istotnych z punktu widzenia działalności bankowej, czynności do banków zrzeszających, które mogą je wykonywać taniej i efektywniej, powinno służyć wzmocnieniu potencjału zrzeszenia jako całości i stworzyć warunki do skutecznego konkurowania z bankami komercyjnymi na terenach tradycyjnie zdominowanych przez bankowość spółdzielczą – do obrony stanu posiadania i skoncentrowania się na skutecznym wykorzystaniu tradycyjnych kanałów dystrybucji produktów i usług, przede wszystkim w ramach tzw. bankowości relacyjnej. 

Centra usług wspólnych obejmują również zmiany w obszarze personalnym, procesowym, technologicznym, a także w strukturze organizacyjnej. Wszystko to odbywa się w celu podniesienia poziomu świadczonych usług, przy jednoczesnym obniżaniu kosztów. Centra usług wspólnych, oprócz czerpania korzyści z ekonomii skali, tworzą wartość strategiczną na dwa inne sposoby. Po pierwsze – pozwalają uwolnić kapitał na operacje biznesowe, minimalizując inwestycje w infrastrukturę. Po drugie – umożliwiają przyspieszenie dostarczania usług i produktów oraz szybszy rozwój i integrację po połączeniu. Ponieważ centra usług wspólnych odnoszą się wyłącznie do funkcji wsparcia, pozwala to skoncentrować się interesariuszom wyłącznie na swojej podstawowej działalności i poszukiwaniu nowych możliwości biznesowych. Z uwagi na permanentny przyrost obowiązków związanych tak z regulacjami unijnymi, jak i regulacjami krajowymi (m.in. PSD2 czy STIR) optymalizacja kosztowa staje się niezbędnym elementem. 

Zgodnie z analizami UKNF, drugim najsilniej oddziaływującym negatywnie na wynik netto czynnikiem w sektorze spółdzielczym w III kw. 2019 r. był wzrost kosztów operacyjnych. Wynik działalności we wrześniu 2019 r. zmniejszył się o 5% w stosunku do września 2018 r., przy wzroście kosztów operacyjnych o 2,5%. Banki podejmują działania zmierzające do poprawy efektywności m.in. poprzez obniżanie kosztów działania, niemniej na koniec września 2019 r., w porównaniu z wrześniem 2018 r., nieznacznemu podwyższeniu uległ wskaźnik C/I z 65,3% do 66,0%. Od 2015 r. kiedy powołano IPS, łączny wskaźnik C/I zmniejszył się z 75,5% do 66%. Dlatego ewentualne powołanie centrów usług wspólnych może być traktowane jako krok w stronę dalszej integracji sektora, która jest konieczna dla jego efektywnego funkcjonowania w przyszłości. 

Mirosław Skiba
prezes zarządu SGB-Banku SA

Centra usług wspólnych projektujemy przede wszystkim z myślą o klientach banków spółdzielczych. Chcemy być konkurencyjni na rynku, a zatem – mieć najlepsze produkty, najniższe koszty, najkorzystniejsze relacje z konsumentami. Działając w pojedynkę banki spółdzielcze muszą brać na swoje barki wiele działań związanych z obsługą zaleceń regulatora, wdrażaniem i utrzymaniem systemów informatycznych, kontrolą bezpieczeństwa, marketingu, obsługi kadrowo-płacowej itp.

Te elementy można dziś integrować na nowoczesnych platformach typu BS API, które zapewniają swobodny dostęp do środowiska informatycznego zarówno wszystkim bankom, jak i firmom technologicznym, które je obsługują. To milowy krok w zakresie integracji systemowej, przybliżający nas do zbudowania jednolitego standardu ofert, produktów i obsługi klienta. 

Na podkreślenie zasługuje zwłaszcza rynkowy aspekt funkcjonowania centrów wspólnych. Wykorzystując efekt skali możemy dużo lepiej zadbać o to, by serwis oferowany klientom banków spółdzielczych był na najwyższym poziomie. Wdrożenie pięciu najnowocześniejszych płatności mobilnych w bankach naszego zrzeszenia było możliwe, ponieważ działaliśmy wspólnie. To samo dotyczy ofert produktowych – wspólnie przygotowane pozwalają nam na uzyskanie odpowiedniej jakości i wzmocnienie przekazu marketingowego oraz skali dotarcia do odbiorców. To było widać podczas zakończonej niedawno kampanii „Mamy tu wszystko”, która promowała rozwiązania mobilne w bankowości spółdzielczej.

W kontekście regulacyjnym możemy mówić o ogromnym wpływie centrów usług wspólnych na bezpieczeństwo w każdym jego elemencie – jednolite standardy, ten sam system zabezpieczeń przed cyberprzestępcami, wysoka jakość obsługi informatycznej, a nawet, co nie jest bez znaczenia, wspólna aktywność w procesie tworzenia regulacji prawnych i kontaktów z ustawodawcą. Ważny jest także wpływ na koszty działalności banków spółdzielczych – centra usług wspólnych pozwolą na ich zdecydowane obniżenie.