Nowoczesny Bank Spółdzielczy | Sytuacja Sektora | Nie ma alternatywy dla procesu zmian

Pańskie wystąpienie podczas tegorocznego Forum Liderów, które prezes Włodzimierz Kiciński określił „Siódemką Kublika”, zainspirowało nas, by dokonać próby reasumpcji pańskich rekomendacji. Abstrahując na moment od COVID-19 i jego konsekwencji, choć one z całą ostrością ukazały potrzebę działania w pewnych kwestiach, chciałbym spytać, które obszary z punktu widzenia tu i teraz, a także perspektywy rozwojowej, uważa pan za najistotniejsze, aby mógł się dokonać postęp?

– Kryzys związany z pandemią COVID-19 wymagał od bankowców podjęcia natychmiastowych działań w kilku kluczowych obszarach. Niektóre z nich przynoszą skutki od razu i tworzą bazę, umożliwiającą przejście przez kryzys w dobrym stylu, inne zaś mają charakter długofalowy. Ich efekty przyjdą później. W Banku Spółdzielczym w Ostrowi Mazowieckiej na początku pandemii sformułowaliśmy katalog spraw do załatwienia. Te postulaty to mapa drogowa kształtująca nasze działanie. Po pierwsze, osłona i wzmocnienie współczynnika wypłacalności. Gwarancje BGK w ramach rządowej polityki przeciwdziałania skutkom kryzysu przyszły nam w sukurs. Podjęliśmy decyzję, że maksymalną część nowej produkcji kredytowej, czyli tej datowanej od początku marca 2020 r., obejmujemy gwarancjami BGK. Istnieją dwa równie ważne aspekty tej decyzji. Pierwszy to mitygacja ryzyka kredytowego. Drugi to obniżenie wagi ryzyka nowo wykreowanych aktywów w rachunku adekwatności kapitałowej. Umożliwi to nam udzielanie w przyszłych okresach większej liczby kredytów, niż gdybyśmy nie stosowali gwarancji i musieli alokować więcej kapitału na każdą jednostkę kredytów udzielanych w dobie kryzysu. W tej chwili 80% nowej produkcji kredytowej w ujęciu wartościowym obejmujemy gwarancją BGK. Stosujemy ten instrument wszędzie tam, gdzie to możliwe, wpisując się aktywnie w działanie antykryzysowe.

Po drugie, przebudowa polityki cenowej, by sprawnie ustabilizować ekonomikę banku w otoczeniu zerowych stóp procentowych. Staraliśmy się wprowadzić to w życie na tyle szybko, na ile tylko pozwalają regulacje. W efekcie nastąpiło skorelowanie kosztów finansowania, marż i prowizji z obniżkami stóp procentowych, których dokonał Narodowy Bank Polski. Szok związany z tą zmianą miał charakter bezprecedensowy, przynajmniej w ostatnich dwóch dekadach.

Po trzecie, zwiększenie obsługi klientów za pośrednictwem internetu. Paradoksalnie wirus okazał się sojusznikiem, skoro wiele osób z konserwatywnym podejściem do nowinek technologicznych przekonało się, że warto korzystać z kanałów zdalnych.

Po czwarte, aktywne uczestnictwo w programach pomocowych, oferowanych przedsiębiorcom przez agendy państwa. Ze szczególnym uwzględnieniem Polskiego Funduszu Rozwoju. Nie ograniczyliśmy się do obsługi klientów, którzy się do nas zwrócili. Byliśmy i jesteśmy dostawcą wiedzy do firm. Zarówno tych, które mamy w portfelu, jak też innych, funkcjonujących na obszarze działania banku. Przeprowadziliśmy wielką akcję informacyjną. Wszyscy pracownicy w oddziałach byli zobligowani, żeby dotrzeć do każdego z klientów. Informować o kryteriach dostępu do subwencji i jak o nie aplikować. Działaliśmy tyle misyjnie, co i biznesowo. Przyniosło to efekty. Dość powiedzieć, że zajęliśmy pierwszą pozycję spośród instytucji zrzeszonych w Banku Polskiej Spółdzielczości, z wynikiem prawie 80 mln zł pozyskanych poprzez bankowość internetową dla naszych przedsiębiorców. Wielką robotę (obok handlowców) zrobił nasz back office, który wspólnie z pracownikami BPS, a po części także i PFR rozpoznał i rozwiązał mnóstwo problemów na styku procedur i technologii. W przeciągu tygodnia, może dwóch, zdołaliśmy umożliwić aplikowanie o te środki poprzez systemy bankowe. To charakterystyczne w tego typu kryzysach, że projekty, które standardowo rozciągają się na rok, przy zaangażowaniu wszystkich stron można zrealizować w&...