Nowoczesny Bank Spółdzielczy | KONSOLIDACJE – DEBATA REDAKCYJNA | Wspólnotowe wartości mają praktyczny wymiar

Pierwszą część debaty omówiliśmy w numerze 10/2021, dziś prezentujemy część drugą. Jesteśmy przekonani, że znaczna część konstatacji naszych rozmówców ma wymiar uniwersalny i może stanowić inspirację dla tych wszystkich, którzy będą decydować o dalszej drodze rozwoju swych banków.

Maciej Małek: Panie prezesie, wspomniał pan o SGB, jak zatem przebiegała relacja w procesie łączeniowym – zarówno z bankiem zrzeszającym, jak i systemem ochrony?

Dariusz Wojciechowski, prezes zarządu ŁBS: Bez banku zrzeszającego trudno byłoby nam w ogóle przystąpić do łączenia. Otrzymaliśmy pomoc zarówno od niego, jak i spółdzielczego systemu ochrony, który wspierał nas merytorycznie zwłaszcza na samym początku. Pomagał nam pełnomocnik zarządu IPS, z którym spotkaliśmy się bardzo często. Był obecny podczas naszych prac, przy ustalaniu całego planu, projektu na przyszłe lata i nierzadko dawał cenne wskazówki, które koszty należałoby ściąć. Kontakty z bankiem zrzeszającym, również miały stały, roboczy wymiar.

Maciej Małek: Jeżeli dobrze rozumiem, był to bardziej układ partnerski i wsparcie?

Dariusz Wojciechowski: Zdecydowanie tak. Również przedstawiciele SGB okazali pomoc, delegując osobę, do której mamy się bezpośrednio zwracać w sytuacjach nagłych, kiedy trzeba było szybko reagować.

Radosław Kuleczka, członek zarządu ds. sprzedaży: Powiem, może mało skromnie, że na naszym łączeniu skorzystały wszystkie instytucje współpracujące z bankami spółdzielczymi – i bank zrzeszający, i system ochrony. Był to proces bezprecedensowy. Dotychczas największą fuzją był Bank Karpatia, gdzie łączyły się trzy instytucje, a tu poprzeczka poszła w górę. Mówimy o samym sposobie opracowania dokumentacji – w zasadzie trzeba to było zrobić od początku, nie było bowiem żadnych wzorów dla tylu banków. To, o czym mówił kolega Paweł, że pod względem informatycznym łączenie jest bardzo trudnym zadaniem, bo nikt dotąd nie zrobił tego na taką skalę i w takim tempie. Trudno mi oceniać, czy któreś banki się pokuszą o większą ilość łączeń, ale myślę, że wskazaliśmy pewien kierunek, czyli że kilka niedużych banków może stworzyć znaczący podmiot na rynku.

Paweł Kłos, wiceprezes zarządu ds. ryzyk: Do tego wcześniej często przejmowany był bank znajdujący się z reguły w złej sytuacji.

Marta Tomczak, członek zarządu ds. finansów: Przejęcia są zdecydowanie prostsze, organizacyjnie, jak i technicznie – duży narzuca mniejszemu jak ma być, my zaś staraliśmy się pewne sprawy wypracować w dialogu partnerskim.

Karol Mórawski: Z tego, co państwo powiedzieli wynika, że wasze potencjały czyniły ten proces – w kategoriach biznesowych i nie tylko – niejako organicznym. Pamiętamy czasy, kiedy słowo konsolidacja wywoływało odruchy sprzeciwu, co się zatem zmieniło w otoczeniu, także wśród klientów, że taki proces można przeprowadzić w sposób, który nie spowoduje nadmiernych emocji?

Radosław Kuleczka: Dla mnie kluczowe są dwie rzeczy w takim procesie. Po pierwsze, żeby prezesi zarządów, którzy zaczynają ze sobą rozmawiać, mieli podobne spojrzenie na przyszłość. Wszyscy czuliśmy, że dochodzimy do pewnego pułapu rozwoju kierowanych przez nas dotąd banków i ciężko nam będzie potem go przeskoczyć i myśleć o przyszłości. W ten sposób można co najwyżej grać na przetrwanie, ale nie spowoduje to rozwoju, owego skoku jakościowego. Nie do przecenienia jest też postawa rad nadzorczych naszych czterech banków, które podeszły do tematu bardzo rozsądnie i wspierały ...