Nauka i Edukacja Ekonomiczna. Strategiczna Szkoła Polskiej Bankowości Spółdzielczej: Ciąg dalszy nastąpi – garść refleksji po inauguracyjnej sesji

Duża frekwencja i zaproponowane uczestnikom tematy wskazywały, że inicjatywa Związku Banków Polskich nie tylko trafiła na podatny grunt, ale i odpowiada potrzebom środowiska. Z jednej bowiem strony sektor i każdy bank z osobna stoją w obliczu nowych, nie do końca rozpoznanych wyzwań, które w warunkach zaostrzającej się konkurencji, nowego ładu regulacyjnego, zaawansowanych technologicznie rozwiązań cyfrowych, wreszcie zmieniających się potrzeb i oczekiwań klientów wymagają adekwatnej odpowiedzi, z drugiej zaś problemy lokalnych społeczności, ich potrzeby i aspiracje, również w kontekście coraz bardziej dostrzegalnych zmian o charakterze globalnym, by wymienić tylko kryzys klimatyczny, potrzebują stabilnych źródeł finansowania, nowych, interdyscyplinarnych kompetencji, wreszcie budowania relacji, których nieodzowny, stabilny fundament stanowić musi zaufanie. Tego nie zapewnią żadne, najbardziej dopracowane regulacje czy nowoczesne kanały cyfrowe, umożliwiające dostęp do produktów i usług bankowych w każdym miejscu i czasie, lecz zdefiniowanie priorytetów, oczekiwań i roli we wzajemnej relacji obu stron procesu – a więc banku jako instytucji zaufania publicznego i klienta, który powierza mu nie tylko swoje środki, ale i realizację kluczowych zamierzeń w wymiarze indywidualnym, profesjonalnym i wspólnotowym.

Czy dysponujemy rzetelną diagnozą?

Inauguracyjnego  wprowadzenia do Strategicznej Szkoły Polskiego Sektora Bankowości Spółdzielczej dokonał Włodzimierz ­Kiciński, wiceprezes Związku Banków Polskich. W swoim wystąpieniu podkreślił wagę wartości spółdzielczych w budowaniu relacji z klientem i aktualizacji modelu biznesowego. Pracownicy banku w codziennym działaniu muszą je wdrażać praktycznie. Także miękkie kompetencje, określane tak z racji ich interdyscyplinarnego charakteru, nie wynikają wprost z utylitarnie definiowanych celów, lecz wartości spółdzielczych i decydują w praktyce o możliwościach ich skutecznej realizacji. Fundamentem tak pojętego działania pozostają wartości bankowości spółdzielczej, których wagę w ujęciu 7-elementowego katalogu przypomniała niedawno Europejska Federacja Banków Spółdzielczych. 

Nieprzypadkowo pierwszy z bloków agendy merytorycznej spotkania, dedykowany ewolucyjnej drodze przekształceń tradycyjnie rozumianego modelu bankowości w nowoczesną bankowość cyfrową otworzyły wystąpienia dr. hab. Lecha ­Kurklińskiego, profesora SGH, dyrektora Ośrodka Badań i Analizy Systemu Finansowego ­ALTERUM i przewodniczącego Komitetu Standardów Kwalifikacyjnych w Bankowości Polskiej oraz dr. Mariusza Zygierewicza, dyrektora Zespołu Ekonomiczno-Regulacyjnego i Rozwoju Kadr Bankowych ZBP. Pokusili się oni bowiem o diagnozę ekonomiczno-finansową polskiego sektora spółdzielczego i analizę jego celów, a także przedstawili wnioski z raportów prezentowanych w ramach posiedzeń Konwentu na rzecz Współpracy i Rozwoju Polskiej Bankowości Spółdzielczej, jakie odbyły się w Józefowie w latach 2018-2019. 

Jasno z nich wynika, że problemy, z jakimi borykają się banki spółdzielcze, najczęściej dotyczą całego sektora bankowego i w tym znaczeniu mają charakter uniwersalny. Zwłaszcza w przypadku przeregulowania, cyfryzacji, postępującego rozwarstwienia i zaostrzającej się, w efekcie zmian demograficznych, walki o klienta. Nie zmienia to faktu, że stagnacja wyników finansowych, rosnące koszty funkcjonowania czy dystans do nadrobienia w zakresie wdrażania nowoczesnych rozwiązań cyfrowych stanowią o specyfice polskiej bankowości spółdzielczej. Zresztą w tej ostatniej dziedzinie dokonuje się na naszych oczach znaczący postęp, o efektach którego zbyt wcześnie przesądzać. O możliwościach poprawy efektywności i skutecznym wdrożeniu nowego modelu biznesowego zdecyduje nie tylko jakość oferty, ale i skuteczna komunikacja marketingowa i przełamanie stereotypów, które sprawiają, że banki spółdzielcze pomimo blisko 10-procentowego udziału w rynku, nie do końca postrzegane są jako pełnoprawne instytucje finansowe. Obrazują to twarde dane, gdyż wzrost rynku finansowego w liczbach bezwzględnych nie przekłada się na wzrost udziału w nim sektora bankowości spółdzielczej.

Gdzie szukać źródeł przewagi konkurencyjnej?

Rewolucja cyfrowa, jak dowodził prof. dr hab. Piotr ­Płoszajski, kierownik Katedry Teorii Zarządzania SGH, stała się faktem i obejmuje wszystkie bez mała dziedziny naszego życia, w tej liczbie bankowość i rynek usług finansowych. W efekcie cyfrowość nie gwarantuje niczego poza dotrzymaniem kroku totalnej konkurencji. Obecne realia sprawiają, że budując pozytywne emocje oparte na relacji, konkurujemy nie tyle jakością produktu, ile subiektywnym poczuciem satysfakcji klienta, którego swoista transakcyjna mentalność nastawiona jest na osobisty sukces. Kanwę realnej przewagi względem konkurencji stanowią zatem pozytywne emocje klienta.

Bartłomiej Nocoń, ekspert sektora finansowego, doradca Forum Technologii Bankowych, akcentował wagę cyfrowych kanałów komunikacji jako wehikułu gwarantującego bezpieczny dostęp do produktów i usług bankowych w czasie rzeczywistym, przy zapewnieniu komfortowej intuicyjnej obsługi, transparentności wykonywanych operacji, zachowaniu standardów w zakresie cyberbezpieczeństwa i budowie nowej, cyfrowej społeczności. Rozumienie roli i znaczenia technologii w tym procesie, to nieodzowny warunek sukcesu.

Dr Sergiusz Trzeciak, wspólnik firmy Trzeciak Chmal Regulatory and Strategic Advisory, ekspert do spraw wizerunku publicznego, marketingu politycznego i public relations, wykładowca personal branding w ramach programu Executive MBA i DBA Polskiej Akademii Nauk, wskazywał, że lokalny charakter bankowości spółdzielczej za istotny czynnik budowy pozycji rynkowej każe uznać skuteczność dotarcia do lokalnych elit biznesu, liderów opinii i osób kształtujących trendy. Paradoksem jest fakt, że w warunkach powszechnego dostępu do komunikacji cyfrowej i portali społecznościowych szeptana propaganda B2B może się okazać skutecznym sposobem dotarcia, przekładającym się na twarde wskaźniki sprzedaży. Ta prawidłowość ma charakter uniwersalny, wykraczający poza specyfikę działania branży finansowej. Przykładem poszerzania zasięgu oddziaływania może być budowanie relacji z lokalnymi organizacjami i stowarzyszeniami, OSP, klubami sportowymi etc. Jeśli ci interesariusze na swoich portalach społecznościowych zbudują pozytywny wizerunek lokalnego banku, wówczas szansa zwiększenia sprzedaży czy pozyskania nowych klientów stanie się faktem. Sfera relacji nabiera zatem kluczowego znaczenia w warunkach rosnącej konkurencji. 

W trakcie wieczornej degustacji piw warzonych tradycyjną metodą w warunkach rzemieślniczych reżimów technologicznych dyskutowano o czynnikach warunkujących końcowy sukces, wymieniając krytycznie istotne elementy decydujące o powodzeniu przedsięwzięcia, które z uwagi na specyfikę organicznych procesów dojrzewania i fermentacji wymagają nie tylko kompleksowego podejścia do całości procesu, ale dbałości o detale na każdym etapie produkcji. W tym znaczeniu prezentowane doświadczenia okazały się mieć walor uniwersalny. 

Liderzy nadają ton 

Kolejny dzień zajęć warsztatowych w ramach sesji inauguracyjnej Strategicznej Szkoły Polskiego Sektora Bankowości Spółdzielczej dedykowany był m.in. roli lidera i zespołu w zarządzaniu. Otworzyła go Renata Gut z Instytutu Talentów Fleshpoint, wskazując na rolę talentów i umiejętności indywidualnych w budowaniu zespołów zadaniowych, definiowaniu problemów i potrzeb organizacji oraz optymalnych rozwiązań na rzecz ich skutecznej realizacji. Subiektywne postrzeganie naszych niedostatków bądź silnych stron może być czynnikiem rozstrzygającym o tym, jak będziemy postrzegani przez otoczenie, a w konsekwencji zdecyduje o skutecznym projektowaniu zmiany, zarządzaniu projektami i poczuciu satysfakcji z realizowanej misji. 

Głos ma nadzorca 

Urząd Komisji Nadzoru Finansowego reprezentowali Urszula Leszczyńska, p.o. zastępcy dyrektora i Bogdan Furtak, p.o. dyrektora Departamentu Bankowości Spółdzielczej. Wskazali oni, że antycypując możliwości kryzysu, koncentrują swoje działania na bankach, których kondycja budzi troskę, a kilkadziesiąt realizuje plany naprawcze. Odnosząc się do funkcjonowania powołanych w obu zrzeszeniach spółdzielni systemu ochrony, akcentowali potrzebę możliwie ścisłej współpracy zrzeszonych w ich ramach banków, w efekcie czego sanacja słabszych finansowo podmiotów oznaczać będzie ich przejęcie, a w konsekwencji organicznie postępującą konsolidację sektora. Taka tendencja nie jest polską specyfiką i obserwujemy ją w szerszej skali w europejskiej bankowości spółdzielczej. Procesom tym sprzyjać może dokonująca się w sektorze zmiana pokoleniowa, która przyczyni się do wyzwolenia nowego impulsu w efektywnym zarządzaniu niezbędnymi zmianami, gdyż poziom przygotowania kandydatów do zarządów dobrze rokuje na przyszłość. 

W obliczu pojawiających się problemów i zagrożeń KNF podejmować będzie adekwatne działania, oczekuje jednak, że to same banki wykażą aktywność w rozwiązywaniu pojawiających się problemów, w szczególności w wykorzystaniu nowych możliwości, jakie stwarza rynek. Podnosząc potrzebę permanentnego podnoszenia kwalifikacji, która wynika ze współczesnych realiów, również w odniesieniu do rynku usług finansowych przedstawiciele KNF podkreślali, że nowa inicjatywa ZBP, jaką stanowi Strategiczna Szkoła Polskiego Sektora Bankowości Spółdzielczej, wypełnia istotną lukę w tej mierze, zwłaszcza w odniesieniu do ukazania nowych wyzwań o charakterze uniwersalnym, dla których musimy znaleźć odpowiedzi adekwatne do specyficznych uwarunkowań, w jakich przyszło działać polskiemu sektorowi bankowości spółdzielczej.

Jak budować relacje w dobie rewolucji cyfrowej?

Agendę merytoryczną spotkania zamknęło wystąpienie Zbigniewa Pomianka, wiceprezesa zarządu Asseco Poland SA. Wskazał on, jak z punktu widzenia dostawcy technologii optymalizować wyzwania, w obliczu których stoi bankowość spółdzielcza. Nie ma tu jednej uniwersalnej recepty, a jedynie pewne prawidłowości. Od nas samych zależy, jak zechcemy tę wiedzę spożytkować. Zwłaszcza że nowe technologie otwierają szeroki katalog możliwości w zakresie interaktywnej komunikacji z klientem.

Zamiast podsumowania

Kolejna sesja, zaplanowana na styczeń, stanowić będzie w znacznej mierze kontynuację, rozwinięcie i pogłębienie tematyki podjętej w minionym roku. Wartość dodaną są już dzisiaj inspiracje i nowe spojrzenie na znane problemy i wyzwania stojące przed sektorem, a potwierdzeniem opinie samych zainteresowanych, które cytujemy dla lepszego zobrazowania efektów, jakie długofalowe owoce przyniosą w toku prac zarządów banków reprezentowanych podczas zajęć Strategicznej Szkoły Polskiego Sektora Bankowości Spółdzielczej, i jakościowej zmianie, na którą czeka ten sektor. 

– Pełna ocena będzie możliwa w styczniu 2020 r., po drugim i ostatnim „zjeździe”, ale już teraz mogę stwierdzić, że tematyka i dobór wykładowców jest trafny. Wnioski, jakie wyciągam po pierwszym zjeździe, są następujące – bankowość spółdzielcza musi skupić się na przyszłości, na kliencie i relacjach z nim, musi obsługiwać klientów i budować relacje wszędzie tam, gdzie są klienci. Oznacza to, że skoro klienci są „w świecie cyfrowym”, to i bankowość spółdzielcza musi tam być, aby propagując tam wartości, które przyświecają spółdzielczości, rozwijać się – stwierdził Jarosław Grochowski, prezes zarządu Centrum Rozwoju Usług Zrzeszeniowych. 

– Sprawy o decydującym znaczeniu dla przyszłości sektora, globalizacja, rewolucja cyfrowa, zmieniające się preferencje i oczekiwania klientów wpisują się w odczytanie trendów, które zdecydują o obrazie bankowości spółdzielczej w perspektywie dekady. Jak będziemy wówczas realizować naszą misję, co ukształtuje model biznesowy, wreszcie jakie kompetencje zdecydują o budowaniu relacji z klientem ery e-gospodarki, to pytania, które stawiamy sobie w ramach Strategicznej Szkoły Polskiego Sektora Bankowości Spółdzielczej – podkreślił Bartosz Kublik, prezes zarządu Banku Spółdzielczego w Ostrowi Mazowieckiej, przewodniczący Rady Nadzorczej Spółdzielni Systemu Ochrony Zrzeszenia BPS i przewodniczący Rady Związku Banków Polskich. 

– Uczestnicząc w dwudniowej sesji Strategicznej Szkoły Polskiego Sektora Bankowości Spółdzielczej, zainicjowanej przez Związek Banków Polskich, przekonałem się o celowości jej powołania. Dobór tematyki wykładów wpisuje się w problematykę, która nurtuje obecnie menedżerów podmiotów bankowości spółdzielczej, poszukujących dróg rozwoju w zmieniających się dynamicznie warunkach otoczenia gospodarczego, prawnego i informatycznego – stwierdził Adam Dudek, prezes zarządu Banku Spółdzielczego w Limanowej, przewodniczący Rady Nadzorczej Banku Polskiej Spółdzielczości SA. Dysponujemy wieloma innymi opiniami utrzymanymi w podobnym tonie, lecz z uwagi na rozmiary tego opracowania ograniczmy się do trzech zacytowanych wypowiedzi, które zdaniem redakcji nie pozostawiają cienia wątpliwości co do trafności podjętego projektu. Niedowiarkom, a takich wszak nie brakuje w żadnym środowisku, polecam obszerne wypowiedzi dedykowane Strategicznej Szkole Polskiego Sektora Bankowości Spółdzielczej, w tej liczbie reprezentantów Spółdzielczej Grupy Bankowej, publikowane na łamach portalu aleBank.pl.