HR w bankowości – 2014+

Zmiany w sektorze bankowym

Coraz wyraźniejszym trendem jest koncentracja sektora bankowego. Od roku 2009 mamy do czynienia z ciągłym spadkiem liczby banków komercyjnych w Polsce, przy jednoczesnym wzroście udziału pięciu największych banków w aktywach sektora. Sytuacja branży ulega systematycznej poprawie: wg publikowanych dwa razy w roku raportów NBP wynika, że zarówno zdolność do absorbowania szoków przez banki jak i perspektywy otoczenia polskiej gospodarki uległy polepszeniu w porównaniu z pierwszym półroczem 2013. Pozytywny wpływ na sytuację banków ma także rosnący PKB oraz stabilność stóp procentowych.

Największy wpływ na zmiany w sektorze bankowym i na rysujący się nowy trend ma wzrost znaczenia technologii i bankowości mobilnej. Będzie ona rzutowała nie tylko na sposób obsługi klienta, ale także na zatrudnienie (od roku 2011 dynamika zatrudnienia w bankowości ogółem systematycznie spada, podczas gdy dynamika zatrudnienia w centralach banków cechuje się niewielkim wzrostem).

Jak wpływa to na zmiany w wynagrodzeniach?

W porównaniu z rokiem 2012 największa zmiana wynagrodzeń dotyczyła menedżerów (mediana wzrostu stawki o 4,6%). W przypadku specjalistów i pracowników wsparcia zmiana ta wynosiła 3,4%. Biorąc pod uwagę piony działalności, wynagrodzenia najbardziej wzrosły w bankowości inwestycyjnej (4,2%) i centrali (4,1 %). Mimo to, wynagrodzenia w 2013 roku rosły wolniej niż w roku poprzednim.

Poniżej przedstawiono obszary o najwyższym i najniższym poziomie mediany wynagrodzenia zasadniczego wg poziomów kariery (dane ogólnopolskie).

Najwyżej opłacanym obszarem w przypadku pracowników wsparcia jest obszar zakupów (mediana płacy zasadniczej 6 036 zł), najniżej – centrum telefoniczne (2 922 zł), operacje/ back office (3 218 zł) i bankowość oddziałowa (3 390 zł).

W przypadku wynagrodzeń zmiennych z tytułu sprzedaży najpopularniejszą formą premiowania jest premia za realizację celów sprzedażowych oraz nagrody uznaniowe, w przypadku wynagrodzeń zmiennych niezależnych od sprzedaży: głównie nagrody uznaniowe. 60% banków nie stosuje długoterminowych planów motywacyjnych (LTI). O ile wszystkie banki stosują mechanizmy premii odroczonych (zgodnie z rekomendacjami KNF) to praktyki ich stosowania są zróżnicowane: w 100% banków premiami tymi objęte są Zarządy, ale tylko 50% z nich obejmuje nimi niższe linie zarządcze.

Na mapce przedstawiono średnie wynagrodzenia zasadnicze w sektorze bankowości menedżerów sieci sprzedaży w odniesieniu do wyników ogólnopolskich (100%). Pozwala to na zidentyfikowanie jak opłacani są przedstawiciele tych stanowisk w zależności od miejsca pracy.

Segmentacja sposobem na zarządzanie zasobami ludzkimi w bankowości

W konsekwencji zmian zachodzących nie tylko w branży, ale także na rynku pracy ogółem, szczególnie ważne będzie przyciągnięcie i utrzymanie odpowiednich pracowników. Wiąże się to ze zmianą podejścia do motywowania – koniecznością odpowiedniej segmentacji pracowników (w myśl zasady „one size does not fit all”) oraz zaprojektowaniem takiego systemu i narzędzi motywowania, które będą uwzględniać specyficzne potrzeby pracowników. Dlatego też, porównując się do rynku, warto brać pod uwagę nie tylko wielkości wynagrodzeń zasadniczych i całkowitych, ale także poznawać praktyki premiowania na rynku bankowym i ich zróżnicowanie dla różnych grup stanowisk. Skonstruowanie konkurencyjnego pakietu wynagrodzeń będzie w coraz większym stopniu polegało na doborze różnorodnych narzędzi płacowych, benefitów i innych pozapłacowych elementów wynagrodzenia (podejście Total Rewards).

Efekt obecnych i nadchodzących zmian będzie miał wpływ na nowe wyzwania, z jakimi będzie miał do czynienia HR w bankowości:

• przekwalifikowanie personelu – które wynika ze wzrostu znaczenia technologii w bankowości oraz optymalizacji zatrudnienia i przemieszczenia pracowników; wiąże się to z odpowiednimi szkoleniami nie tylko w formie tradycyjnych warsztatów, ale też z rozwinięciem podejść typu: on the job training (szkolenie na stanowisku pracy), job shadowing („podpatrywanie” pracy), wdrożeniem programów mentoringowych dla pracowników;
• zmiana podejścia do motywowania – wzrost znaczenia motywacji pozafinansowej jest szczególnie widoczny wśród pokoleń Y i Z, dla których bardzo istotna jest równowaga między życiem prywatnym i zawodowym oraz możliwość elastycznego podejścia do zatrudnienia¹. Wpłynie to znacząco na włączenie do pakietu wynagrodzeń i do komunikacji z nim związanej także takich niefinansowych elementów, jak np. uznanie, odpowiednio dobrane benefity, budowa interesującego środowiska pracy, kultura organizacyjna czy bieżąca informacja zwrotna²;
• zmiana podejścia do zarządzania zasobami ludzkimi – pracownicy z pokolenia wkraczającego na rynek pracy przykładają dużą wagę do szybkiej informacji zwrotnej, partnerskiego stylu zarządzania, poczucia sensu pracy, oferowanego przez pracodawcę zindywidualizowanego podejścia do ich rozwoju. Malejący przyrost naturalny i mniejsza lojalność młodych pracowników przełoży się na konieczność stworzenia im środowiska, w którym będą chcieli zostać³. Jednocześnie będzie rosło znaczenie jak najdłuższego utrzymania w firmie pracowników 50+: odpowiednie skoordynowanie zarządzania zasobami ludzkimi wiązać się będzie zatem z umiejętnym zarządzaniem wiekiem w organizacji;
• derekrutacja – malejąca dynamika zatrudnienia w bankowości ogółem to coraz mocniej zarysowujący się trend; stan zatrudnienia będzie systematycznie zbliżał się do poziomu optymalnego dla banków. Jako że derekrutacja jest jednym z najtrudniejszych obszarów zarządzania zasobami ludzkimi, nie powinna opierać się na przypadkowych decyzjach. Może się ona wiązać nie tylko z przemieszczeniami pracowników w ramach organizacji, ale także ze zwolnieniami, co wpłynie na konieczność utworzenia i zastosowania programów zwolnień monitorowanych (outplacement).

Informacje o badaniu: W badaniu wzięło udział 9 banków, zebrane dane dotyczą ponad 65 tysięcy pracowników.

Źródło:  HRM partners

(1) Jest to wniosek z wielu prowadzonych obecnie badań, np. badanie The Intelligence Group (http://www.forbes.com/sites/robasghar/2014/01/13/what-millennials-want-in-the-workplace-and-why-you-should-start-giving-it-to-them/), badanie HAYS (http://social.hays.com/current/gen-y-work-life-balance-technology/#.UymMBqh5MxA), badanie PwC (http://www.pwc.com/en_GX/gx/hr-management-services/pdf/pwc-nextgen-study-2013.pdf)
(2) M. Armstrong, Armstrong’s Handbook of Reward Management Practice, Improving performance through reward, 3rd edition, Kogan Page 2010, s. 39-61
(3) Wprowadzenie elastyczności czasu i warunków pracy, podejście zadaniowe, stosowanie oceny pracowniczej nie tylko jago jedno/ dwa formalne spotkania w ciągu roku ale jako ciągły feedback, wdrożenie gamifikacji w elementy zarządzania.