Czy CPK pobije Kanał Sueski?

Dziś już profesor-emeritus Bent Flyvbjerg ze szkoły biznesu w Oxfordzie podał 8 lat temu (“What you should know about megaprojects and why: an overview”), że w przypadku najsłynniejszego i najważniejszego kanału świata przekroczenie kosztów wyniosło 1900 proc. Przeprawa otwarta została półtora wieku temu, gdy nieznane były dzisiejsze pewniki inżynierii i biznesu, więc Ferdynand Lesseps miał prawo do błędu, nawet tak wielkiego.

Współczesnym inwestorom nie odpuszczałbym tak lekką ręką. Na drugim miejscu zestawienia jest budynek szkockiego parlamentu z wynikiem 1600 proc. Oddany został do użytku, z trzyletnim poślizgiem, w 2003 r. Pierwotnie miał kosztować 10-40 mln funtów lecz końcowy rachunek zamknął się na 414 milionach, choć ta siedziba ani specjalnie piękna, ani oryginalna, czy wystawna.

Na trzecim miejscu jest gmach opery w Sydney (1400 proc.), na czwartym igrzyska olimpijskie w Montrealu (1300 proc.), na piątym budowa ponaddźwiękowego samolotu Concorde, który wraz z kolejną linią rysowaną na kalce stawał się bardziej wyrazem ambicji polityczno-wizerunkowych niż wyzwaniem technicznym.

I tak ciągnie i ciągnie się ta lista, aż do 33. miejsca, na którym jest most nad Wielkim Bełtem w Danii, czyli rodzinnym kraju profesora (50 proc. przekroczenia pierwotnego budżetu).

Dlaczego koszty projektów są niedoszacowane?

Ludzie są omylni, próżni, niedouczeni, naładowani ambicjami, podatni na korupcję, łasi na splendory. Żyją też miliony nieobdarzonych z przesadą takimi własnościami, ale to raczej pierwsza grupa dzierży możliwości i wpływy. Nasze ludzkie (nieludzkie?) cechy wyjaśniają jednak stanowczo zbyt mało.

W tych dniach ukazała się książka B. Flyvbjerga i jego partnera w przedsięwzięciu – dziennikarza Dana Gardnera o długim tytule „How Big Things Get Done: The Surpising Factors That Determine the Fate of Every Project From Home Renovations to Space Exploration and Everything Between” poświęcona czynnikom wpływającym na efekty każdego naszego większego przedsięwzięcia, poczynając od remontu mieszkania, na wyprawach w Kosmos skończywszy.

Książki nie miałem jeszcze żadnych szans przeczytać, ale omówienia i rozmowę z autorem już jak najbardziej. Wiadomo mi zatem, że książka nie jest przyczynkarska. Pierwsze wyniki badań w tej sprawie B. Flyvbjerg opublikował dwie dekady temu. Oparte były na analizie 258 studiów przypadku, ale szperał wytrwale i jego zespół zebrał w końcu bazę danych o 16 tysiącach przedsięwzięć podjętych w 136 krajach.

Już po pierwszym badaniu ręce załamywały się z żałości. Okazało się, że wielkie przedsięwzięcia konstrukcyjne stanowią wyzwanie planistyczno-finansowe nie do pokonania. Spośród 258 projektów publicznych z lat 1910-1998 podjętych w USA tylko 0,5 proc., a więc jeden  dwa, zostały zakończone na czas lub wcześniej, zgodnie z budżetem lub mniejszym kosztem i przyniosły spodziewane korzyści.

Gorzej, że z upływem czasu nic się zasadniczo nie poprawia, ponieważ szacunki przed inwestycyjne są dziś równie niedokładne, jak były kiedyś. Pytany, jaka może być tego przyczyna Flyvbjerg odparł, że ludzie liczący koszty musieliby być niewiarygodnie głupi, a ponieważ to nie może być prawda, więc właściwa odpowiedź brzmi, że żonglują liczbami, żeby uzyskać pewność zaakceptowania przedsięwzięcia. Dodał, że próbował swego czasu rozmów w tej sprawie z budowlańcami, ale „ci uciekali z krzykiem, że takie gadki nie przysłużą się profesji”.

Myśl wolno, działaj szybko

W książce podkreślił, że problem ma stronę psychologiczną i polityczną. Ludzie są nadmiernymi optymistami, a w warstwie politycznej uciekają się m. in. do oszustw polegających na świadomym zaniżaniu kosztów w celu uzyskania finansowania. Kończy się to zwykle prośbami o wyższe środki, ale dopiero wtedy, gdy już nie można lub nie wypada nie dokończyć przedsięwzięcia.

W świetle dominujących niepowodzeń w sprawnej i efektywnej realizacji wielkich warto kierować się zasadą: wolno myśl, szybko działaj! W amerykańskim wojsku, gdzie na szali są rany i życie, mają zgrabniejszy slogan. Wbijają żołnierzom do głów, że „wolno to płynnie, a płynnie to szybko” (slow is smooth, smooth is fast).

Wszystkie rady profesor ustawił w ordynku. Najpierw zatrudnij mistrza budownictwa, a potem: (2) ustaw swój zespół jak trzeba, (3) pytaj dlaczego?, (4) buduj tak jak bawiłbyś się lego, czyli nie montuj kilku klocków naraz, (5) myśl wolno, działaj szybko (6) ucz się od innych zajmujących się wielkimi projektami, (7) bierz pod uwagę własne słabości, (8) mów „nie” i odejdź, (9) zaprzyjaźniaj się i utrzymuj te przyjaźnie, (10) staraj się łagodzić napięcia), (11) wiedz, że największym ryzykiem jesteś sam dla siebie.

Peter Coy z New York Timesa zapytał B. Fryvbjerga, czy sam korzystał ze swoich „dobrych rad” i usłyszał, jak wydawcy książki powtarzali w kółko: „Bent coś takiego nigdy się nie zdarza, a ty jesteś na czas na każdym etapie”.

Na pocieszenie dla obiecujących Polakom samochody „izera”, luxtorpedy, wielką flotę polskich promów, 3 miliony mieszkań itd. zdanie wypowiedziane kiedyś z ulgą przez śp. Steve’a Jobsa, że jest równie dumny z rzeczy, których nie zrobili w Apple, jak i z tych które zrobili.

Dziś byłoby życzeniem naszym, żeby CPK stał się jednak niezrobiony.