Co wynika z przymusowej restrukturyzacji Podkarpackiego Banku Spółdzielczego?

Pytanie, czy była alternatywa – pozostanie bez odpowiedzi, zwłaszcza w kontekście faktu, że Bank Nowy BFG SA (tzw. bank pomostowy) dokapitalizowano kwotą 100 mln zł.

Istotniejsze wydaje się jednak to, jak ów przypadek wpłynie na decyzje samorządów lokujących swoje środki w bankach spółdzielczych oraz co w tej mierze rekomendować będą miarodajne decyzyjnie czynniki.

Nie ulega kwestii, że w dobie rozwoju bankowości internetowej i mobilnej liczba tradycyjnych oddziałów ma znaczenie drugorzędne, jednak w przypadku mniejszych ośrodków i wypłat realizowanych kwotowo nadal pozostaje ważkim argumentem za lokowaniem środków w bankach spółdzielczych.

Przypomnijmy, że bankowość lokalna to 40% ogółu placówek bankowych na terenie kraju. Relacje lokalne, rozpoznanie potrzeb i potencjału klientów, w tym instytucjonalnych, przez lata decydowały o przewadze konkurencyjnej bankowości spółdzielczej.

Systemy ochrony skutecznym gwarantem

To się nie zmieniło, zwłaszcza że od momentu powołania w obu zrzeszeniach spółdzielczych systemów ochrony wzrosło zaufanie wewnątrz sektora, a zgromadzone kapitały pozwalają gwarantować bezpieczeństwo depozytów, wspomagać fuzje i przejęcia oraz udzielać na bieżąco wiarygodnych informacji klientom.

Stałe monitorowanie wskaźników płynności i adekwatności kapitałowej, prowadzone audyty, działania prewencyjne i pomocowe pozwalają z przekonaniem stwierdzić, że sektor we współpracy z regulatorem, nadzorcą i bankami zrzeszającymi zbudował architekturę bezpieczeństwa odpowiadającą dyrektywom unijnym, rekomendacjom krajowym i wskaźnikom referencyjnym dla zarządzania ryzykiem.

Wzajemna komunikacja i informacja

Osobna sprawa to komunikacja i informacja, zwłaszcza w relacji z zainteresowanymi podmiotami, w tej liczbie organami statutowymi samorządów, skarbnikami i kierownictwami podległych jednostek oraz zakładów budżetowych lokujących swoje aktywa w bankach spółdzielczych.

Nie bez znaczenia pozostaje fakt, że zarządzanie płynnością w kontekście zapadalności terminów poszczególnych osadów i strukturalnymi niedoborami w samorządowych budżetach, jak ma to miejsce np. w przypadku subwencji oświatowej sprawia, że banki lokalne są najwłaściwszym, bo najbliżej klienta ulokowanym centrum płatniczo-rozliczeniowym.

Równolegle kredytują one realizację statutowych zadań JST, również w obszarze inwestycji.

Lokalne społeczności potrzebują BS-ów

W wymiarze społecznym lokalne inicjatywy kulturalne, sportowo-rekreacyjne, profilaktyczno-zdrowotne i wszelkie inne nie mogłyby zaistnieć bez organizacyjnego, logistycznego, relacyjnego, a nade wszystko finansowego wsparcia banków lokalnych.

Czy chcemy, aby te lokalne i oddolnie realizowane inicjatywy, dążenia i aspiracje zniknęły z kulturalnej, i nie tylko − mapy kraju? A tak się przecież stanie, gdyby szacowane na 8 mld zł osady środków finansowych JST wypłynęły poza sektor bankowości spółdzielczej.

Na razie mamy przekonanie i nadzieję, że tak postawione pytanie pozostanie jedynie retoryczne, a nasze obawy nie znajdą potwierdzenia w realnej rzeczywistości. Niezależnie od tego, zarówno zmiany w otoczeniu rynkowym i regulacyjnym, jak i kurczenie się potencjału rozwojowego sprawiają, że – nie rezygnując z bieżących usprawnień i optymalizacji – sektor stoi w obliczu strategicznych wyzwań i pytań o kierunki głębszych przeobrażeń, sposób ich dokonania i przyszłe efekty aktualizacji modelu biznesowego.

Coraz mniej czasu na zmiany

Potrzeba nowego zdefiniowania relacji z otoczeniem rynkowym, zwłaszcza poprzez poszerzenie bazy członkowskiej i wyzwolenia efektu synergii w obszarze cyfryzacji i digitalizacji w perspektywie najbliższych pięciu lat, przy założeniu, że docelowe rozwiązania wyznaczą dynamikę rozwoju w perspektywie dekady.

Dane i analizy ośrodków badawczych oraz raporty Biura Informacji Kredytowej potwierdzają, że potencjał wzrostu nadal istnieje, lecz czas na rozważania nad wyborem drogi przekształceń de facto minął. Nie ma również marginesu na kolejne błędy.

Wyrazem świadomości wagi tych wyzwań było powołanie przez Związek Banków Polskich pilotażowego projektu Strategicznej Szkoły Polskiego Sektora Bankowości Spółdzielczej.

Być może najważniejsza konstatacja to ta, że Podkarpacki Bank Spółdzielczy, pozostając poza strukturami zrzeszeń oraz IPS-ów, miał ograniczone możliwości manewru.

Więcej: w lutowym 2/2020 numerze Miesięcznika Finansowego Bank.