Bankowość i Finanse | Wywiad Miesiąca | VeloBank nabiera rozpędu

Utworzenie VeloBanku, w efekcie przeprowadzonej procedury resolution, stanowiło pionierskie nie tylko w warunkach polskich przedsięwzięcie w zakresie uporządkowanej restrukturyzacji instytucji finansowej. Na ile doświadczenia, towarzyszące temu procesowi, potwierdziły słuszność rozwiązań odnośnie resolution?

– To była szczególna sytuacja. Instytucja, która przez wiele lat funkcjonowania na rynku wykazywała tendencje spadkowe, w końcu stanęła przed groźbą upadłości. Żeby utrzymać szeroko rozumianą stabilność, została poddana procesowi resolution. W pierwszych dniach po resolution, kiedy objęliśmy zarządzanie bankiem, pogarszającą się sytuację można było odczuć na wielu płaszczyznach, poczynając od świadomości klientów, poprzez odczucia pracowników, ich obawy odnośnie dalszych perspektyw zawodowych, aż po parametry stricte bankowe: wyniki finansowe, linie biznesowe czy udziały rynkowe. Praktycznie we wszystkich sferach bank tracił znaczenie albo istotnie je zmniejszał, przy czym jest ogólnie wiadome, że jeżeli cała organizacja jest w trendzie spadkowym, to najtrudniejsze jest odwrócenie tego trendu. W tym celu należało podjąć wiele działań i inicjatyw. Najważniejszym było niedopuszczenie do tzw. runu na bank. Ogłoszenie procesu resolution z perspektywy klienta jest zazwyczaj odbierane jako zjawisko negatywne, choć ma on na celu faktyczną ochronę jego aktywów, szczególnie tych przekraczających sumę gwarancyjną. Również z punktu widzenia całego sektora finansowego ta sytuacja była bardzo obciążająca. Powstrzymanie wyprowadzania depozytów było zatem absolutnym priorytetem. Osiągnęliśmy to przy wsparciu całego sektora, instytucji takich jak BFG czy KNF i dzięki dojrzałości mediów. Panika nie wybuchła. Wręcz przeciwnie – szybko odwróciliśmy wszystkie negatywne trendy.

Znamy przypadki banków, funkcjonujących stabilnie, z solidną bazą finansową, w przypadku których nie udało się powstrzymać runu…

– Tak, mamy takie przykłady. Choćby Sillicon Valley Bank, który w ciągu praktycznie doby stracił niemal jedną trzecią aktywów. Stało się tak w wyniku pewnych błędów płynących np. ze zbytniej koncentracji na jednym segmencie klientów, i to takich, którzy wykorzystują tylko bankowość elektroniczną i mobilną. To powoduje, że odpływ depozytów może być bardzo szybki i trudny do zahamowania, a w konsekwencji płynne środki banku będą niewystarczające. Taki bank de facto nie jest w stanie się obronić. Im bardziej postępuje digitalizacja i zdalny serwis klientów, tym ryzyka skutecznego runu na bank są coraz większe. W naszym przypadku nie było odpływu depozytów, one szybko wróciły do parametrów obserwowanych przed rozpoczęciem procesu resolution. Natomiast wskutek skompromitowania marki wyhamowaniu uległ napływ nowych depozytów, co powodowało, że bank się kurczył. Stąd ekspresowa decyzja o rebrandingu i przygotowaniu kompletnie nowej strategii, żeby odciąć się od dotychczasowej marki i zaproponować zupełnie nową wartość, nowe rozwiązania pod nowym szyldem. Chodziło o to, żeby zacząć odzyskiwać stabilność na kolejnych poziomach – najpierw w sferze napływu depozytów, a w dalszej perspektywie na pozostałych liniach biznesowych, także finansowania klientów detalicznych czy przedsiębiorstw.

Czy 10 miesięcy to dużo, żeby stworzyć nową markę w bankowości? Niektóre instytucje, chociażby Bank Monte dei Paschi di Siena, pomimo kilkusetletniego doświadczenia nie do końca poradziły sobie obecnie. W przypadku VeloBanku 10 miesięcy to optymalny okres? Czy presja czasu sprzyja wprowadzaniu nowej marki?

– Cykl budowania marki skraca się. Jeszcze 10–15 lat temu trzeba było więcej czasu, żeby świadomość nowego brandu została utrwalona. Obecnie dostęp do informacji, zarówno w formie tradycyjnej, jak i cyfrowej, jest na tyle sprofesjonalizowany, że wykorzystując technologię jako dźwignię marketingu, mając dobrze przygotowany, kompetentny zespół, świadomość marki buduje się szybciej. To oczywiście jedna strona medalu. Za komunikacją musi iść odpowiednia wartość i propozycja dla klienta. Świetny marketing na niewiele się zda, jeśli nie dostarczymy oferty, która stoi za przekazem i potwierdza, że jest to bank stabilny, nowoczesny, z produktami, które odpowiadają potrzebom klientów. Plus odpowiednia jakość obsługi, łatwość kontaktu i profesjonalny serwis, co z kolei powoduje, że klient czuje się bezpiecznie. W banku ludzie gromadzą oszczędności, poszukują finansowania swoich potrzeb, od bardzo prozaicznych po różnego rodzaju środki trwałe czy też nieruchomości, nierzadko chcą uzyskać poradę w zakresie inwestowania. W zależności od tego, czy jest to klient detaliczny, czy prywatny, czy mówimy o małych i średnich przedsiębiorstwach, czy korporacjach, należy zapewnić dobry produkt z profesjonalnym serwisem. Inaczej nawet perfekcyjnie zbudowany przekaz marketingowy zostanie szybko skonfrontowany z rzeczywistością. W naszym przypadku przez 10 miesięcy udowodniliśmy, że mamy świetne produkty, ofertę, dobry serwis, z którego klienci są zadowoleni. Do tego potrafimy robić dobry marketing i nawiązywać kontakt z klientem. Planowaliśmy, że do końca roku pozyskamy i aktywizujemy 150 tys. klientów. Ten cel zrealizowaliśmy już w sierpniu. Podobnie jeśli chodzi o udziały rynkowe w wielu kategoriach – osiągnęliśmy już cele przewidziane na koniec roku. Z dobrze dobraną ofertą, sprawnym serwisem i właściwym wykorzystaniem kanałów dotarcia jesteśmy w stanie realizować cele strategiczne wcześniej niż zakładaliśmy.

Rozwińmy wątek zmieniającego się świata, ten rok kończy się pod hasłem ChatGPT, ubiegły był bardziej sprofilowany na metaverse, przyszły przyniesie zapewne kolejne rozwiązania. Czy polska bankowość dobrze wykorzystuje rozwiązania takie, jak hiperpersonalizacja i AI, czy jesteśmy dopiero na początku tej drogi, i czy można zakładać, że bankowość będzie miejscem, gdzie będą tworzone takie rozwiązania?

– W przypadku polskiego sektora finansowego wykorzystywanie dźwigni w postaci internetu i bankowości elektronicznej pokazało, że to jest game changer. Nie tylko jeśli chodzi o łatwość obsługi klienta, ale i pod względem efektywności prowadzenia działalności bankowej. Później doszło upowszechnienie bankowości mobilnej, rozwój płatności elektronicznych, przetwarzania danych. Sektor finansowy był trendsetterem w tych wszystkich obszarach. Wraz ze wzrostem dostępności tzw. computingu, czyli dostarczenia szeroko rozumianemu przedsiębiorcy know-how i zasobów informatycznych w postaci usług chmurowych i SaaS, wiele gałęzi gospodarki digitalizuje się dużo szybciej, mając mniejsze obciążenia regulacyjne niż sektor finansowy. Na polskim rynku mieliśmy istotną barierę w wykorzystaniu rozwiązań chmurowych, szczególnie w latach 2015–2020. To się udało w pewnym sensie przełamać, współpracując z regulatorem i wykorzystując wspólne przedsięwzięcia z globalnymi dostawcami usług chmurowych, którzy uruchomili u nas centra obliczeniowe i zbudowali silne ośrodki rozwoju biznesu. Widać, że ta technologia w naszym kraju się mocno rozwija. Ale dostępność technologii, rozwiązań i modeli, które można uruchomić praktycznie od razu sprawia, że rośnie konkurencja dla banków w postaci fintechów. Na polskim rynku nie ma ona jeszcze takiego znaczenia, jednak np. na rynku brytyjskim fintech bardzo mocno się rozwinął, szczególnie w obszarze płatności, z uwagi na mniejszą elastyczność banków.

Obecnie, w sektorze finansowym główną dźwignią, jeżeli chodzi o wykorzystanie sztucznej inteligencji i najnowszych technologii, szczególnie personalizacji, jest obszar CRM, czyli budowanie modeli skłonnościowych z punktu widzenia zaspokajania dobrze dookreślonych potrzeb, czyli odpowiedniego targetowania klientów. My, szczególnie w obszarze depozytów, silnie wykorzystujemy modele pod kątem akceptacji ich poziomu w zależności od charakterystyki skłonnościowej danego klienta. Do tego wykorzystujemy sztuczną inteligencję i modele po to, żeby odpowiednio zarządzić kosztami po naszej stronie. Drugim takim obszarem jest AML, antyfraud i wszelkie działania w zakresie bezpieczeństwa i cyberbezpieczeństwa. Z racji tego, że mamy bardzo silne prokonsumenckie działania na rynku bankowym, co widać w wielu obszarach, banki muszą wykorzystywać różnego rodzaju modele charakterystyczne dla różnych wzorców zachowań klientów po to, żeby chronić klientów i siebie przed coraz bardziej skomplikowanymi wektorami fraudowymi, szczególnie w cyfrowym świecie. Bardzo mocnym trendem jest tzw. Banking as a Service i różnego rodzaju usługi dodane, uzupełniające wobec standardowej oferty. To jest technologiczna korzyść dla sektora, że umie nie tylko dostarczać klientowi ofertę produktową, ale wzbogaca ją o szerszy zakres, żeby klient jak najczęściej korzystał z bankowości, miał z nią jak największy kontakt. Dlatego banki wchodzą w różnego rodzaju usługi oparte na płatnościach, nie tylko w sklepach, ale także za parkingi, bilety czy inne usługi.

W odróżnieniu od fintechów czy neobanków, na bankowości ciąży kwestia systemów core’owych. Ich zmiana i dostosowanie do rynku to nie rozwiązanie, które się wdraża w rok, często trwa to dłużej i jest trudniejsze. Stąd też chyba troszeczkę naśladujemy rozwiązania technologiczne i staramy się dopasować je i wdrażać do systemów, funkcjonujących w danym banku…

– Systemy core’owe nie są problemem rozwoju biznesu, ale są zwykle kwestią kosztów, co jest istotne z punktu widzenia obciążenia banku. Wszelkie analizy, przynajmniej w mojej ocenie, idące w kierunku wymiany systemów mają bardziej charakter optymalizacji kosztów niż szukania przewagi konkurencyjnej. Z racji tego, że bankowość idzie w kierunku modularności, komponowania oferty z różnego rodzaju usług na rynku, system centralny i jego ograniczenia przestają być tym miejscem, które powoduje ograniczenia biznesu. Bardzo wiele rzeczy robi się albo na wyższych warstwach, albo z boku. W związku z tym wchodzenie w projekty transformacji systemu core’owego na nową technologię, trwające co najmniej dwa–trzy lata, napotyka na bariery raczej w sferze kosztowej niż w kwestii potencjalnego rozwinięcia szerszego biznesu.

VeloBank w swej strategii zakłada rozwój sieci oddziałów. To chyba kierunek nieco przeciwny do tego, co się dzieje na rynku…

– To są obszary komplementarne. Oddział jest ciągle miejscem, do którego klient naturalnie przychodzi, czuje potrzebę bezpośredniego kontaktu z bankiem. Jeśli bank nie ma fizycznej prezencji na rynku, to co do zasady trudniej mu nawiązywać relacje z klientem.

Czyli Bill Gates nie miał racji, twierdząc, że bankowość będzie istniała, natomiast banki jako takie, czyli te fizyczne – nie?

– Myślę, że jeszcze długo nie będzie miał racji. Oczywiście trzeba to wyważyć, dobrze planując geograficzne rozmieszczenie. Np. naszą strategią nie jest obecnie posiadanie np. dwóch tysięcy oddziałów, dla samej ich liczby. Istotne znaczenie ma jedna–dwie placówki w kluczowych obszarach, ze względu np. na demografię danego regionu. Nie każdy klient czuje się bezpiecznie i komfortowo w realizacji czynności poprzez zdalny dostęp. Oczywiście pandemia to mocno poprawiła, upowszechnił się kontakt przez wideo czy infolinię. Natomiast mimo wszystko są usługi, szczególnie w zakresie doradztwa, gdzie klient potrzebuje bezpośredniego kontaktu. Uważam, że to jest naturalne, że będziemy lokalizować placówki tam, gdzie są spore ośrodki demograficzne, a nie ma naszej obecności. W sferze akwizycji klienta, czy sprzedaży pewnych produktów kredytowych, jest to ciągle silny kanał.

Czy jest zatem miejsce w Polsce, czy w Europie, na superaplikacje w stylu azjatyckim?

– Wydaje mi się, że na ten moment nie ma. Dlaczego na rynku azjatyckim superaplikacje bardzo mocno się rozwinęły? Tam występowała mniejsza baza akceptantów kart, sektor finansowy też nie był tak mocny, rozwój nastąpił dopiero później, dzięki social API i innym tego typu schematom. Chińskie czy koreańskie aplikacje zaadresowały obszar płatności i zyskały popularność. Na rynku polskim akurat płatności elektroniczne są zdominowane przez BLIKA i karty bezstykowe. Bankowość jest silna cyfrowo, bardzo mocno weszła w ten obszar, pokrywa większość potrzeb klientów w życiu codziennym. Do tego dochodzi silna dywersyfikacja rynku polskiego i europejskiego. Nie ma jednej superaplikacji, która te usługi dostarczy, jest ich wiele, w tym lokalne, regionalne czy krajowe.

Równie dużym wyzwaniem, jak zmiany technologiczne tak dla bankowości jak i całej gospodarki, będzie transformacja energetyczna i zmiany w obszarze ESG? Większość banków ma świadomość, jak duży jest to potencjał.

– Chcemy być bankiem, który działa zgodnie z potrzebą naszej planety. Chcemy podnosić świadomość klientów, dawać im szansę uczestniczenia w procesie przeciwdziałania zmianom klimatycznym. Stąd też w naszej strategii bardzo duży nacisk kładziemy na wsparcie w transformacji energetycznej, np. doradztwo i finansowanie inwestycji w OZE. Dajemy też naszym klientom ułatwienie, jeśli chodzi o odpowiedzialne zakupy. Uruchomiliśmy VeloMarket, w którym weryfikujemy każdą pozycję pod kątem jej wpływu na środowisko. Chcemy, by klient wiedział, że produkty, które udostępniamy na naszym VeloMarkecie, są proekologiczne. Realizujemy też inicjatywę VeloLas, w ramach której za każde założenie konta osobistego za pomocą aplikacji mObywatel, sadzimy drzewa w imieniu naszych klientów. Zbliżamy się już do liczby 2000 drzew. Tego typu działania prowadzimy na wielu płaszczyznach, w zależności od segmentu klienta. Także w naszych kampaniach marketingowych stawiamy na edukację środowiskową. Organizujemy wiele akcji skierowanych do pracowników, w które bardzo chętnie się angażują.

Jakie wyzwania pojawiają się w związku z pozyskiwaniem silnego inwestora, jeżeli chodzi o VeloBank? Perspektywa wiąże się bardziej z inwestorem krajowym, z zagranicy, może z giełdą?

– Tworzyliśmy VeloBank, jego markę i naszą kilkuletnią strategię po to, żeby go prowadzić i rozwijać. W związku z tym teraz najważniejsze jest pozyskanie inwestora. Uważamy, że z punktu widzenia klientów, pracowników i całego sektora finansowego nasza obecność na rynku jest korzystna. Schodząc piętro niżej, dla nas dobrze by było, gdyby wskutek takiej transakcji bank był w stanie funkcjonować w takiej strukturze, jak obecnie i rosnąć zarówno organicznie, jak i poprzez różnego rodzaju dodatkowe akwizycje. Z tym zespołem, z tym potencjałem, ze strategią, którą realizujemy. A jeśli jeszcze uda się utrzymać samą markę, to będzie pełen sukces. Wszystkie nasze działania pokazują, że potrafimy bardzo skutecznie realizować strategię. Określiliśmy ją ambitnie, a dziś przekraczamy założone cele. Zbudowaliśmy fajny zespół, nasi klienci są coraz bardziej aktywni, zaczynają mocniej wiązać się z marką, traktować nasze usługi i produkty jako bezpieczne, stabilne i odpowiadające na ich potrzeby. To bardzo dobry moment dla potencjalnego inwestora, bo bank właśnie nabiera dużego rozpędu. I robimy wszystko, żeby być jeszcze bardziej atrakcyjnym aktywem. Inwestorzy biorą pod uwagę nie tylko sytuację banku, ale też sytuację makroekonomiczną i sektorową. Makroekonomiczna sytuacja nam sprzyja. Natomiast jako sektor mamy pewne problemy, choćby naturalne obciążenia fiskalne czy kwestie reputacyjne, które skumulowały się przez ostatnie lata. To niekorzystny trend i jedno z wyzwań, które będziemy musieli zaadresować w najbliższym czasie. Myślę, że potencjalny inwestor też będzie miał świadomość, że to będzie rzutowało na potencjalną przyszłość i zwrot z inwestycji. Tymczasem sam proces sprzedaży jest realizowany zgodnie z harmonogramem i jesteśmy pozytywnie nastawieni.

Jakie obecnie są największe wyzwania, stojące przed polską bankowością?

– Po pierwsze – zaufanie, nadszarpnięte sagą frankową, które trzeba odbudować. Tak, aby relacja z bankiem nie mogła być podważana przez różnego rodzaju firmy, czy organizacje, które widzą w tym możliwość uzyskania dodatkowej korzyści. To też kwestia poczucia równości klientów frankowych i złotówkowych. Wizerunek jest jednym z tych elementów. Drugi to silna, wręcz przesadna ochrona konsumenta. Dochodzi do sytuacji, kiedy klienci mogą jej nadużywać. Pojawia się pokusa wykorzystania tego nadmiarowego protekcjonizmu do tego, żeby uzyskać dodatkową korzyść. Obserwujemy takie sytuacje np. w kontakcie poprzez bankowość elektroniczną i mobilną. Stąd takie silne działania po stronie banków w celu dodatkowego zabezpieczenia całego modelu relacji pomiędzy klientem a bankiem. Trzeci obszar, to bardzo szybko zmieniająca się rzeczywistość cyfrowa, ona istotnie wpłynie na wiele modeli biznesowych w całej gospodarce, nie tylko w sektorze finansowym. Elastyczność i szybkość adaptacji tych technologii do możliwości na rynku regulowanym będzie kwestią kluczową. W jednym z poprzednich banków, w których pracowałem, stworzenie produktu na podstawie rozwiązań czata GPT zajęło nam rok. Teraz, właśnie w tym miesiącu, będziemy wdrażać dwa modele wykorzystania czata GPT w bankowości, a zajęło nam to tylko półtora miesiąca.

Makroekonomiczne ryzyka też należy brać pod uwagę? Czy może pomimo tych zagrożeń, chociażby ze Wschodu, jesteśmy nadal krajem rozwijającym się dosyć stabilnie?

– Musimy patrzeć szczególnie na element inflacji i stóp procentowych, jak będą wpływały na zdolność finansowania różnych projektów inwestycyjnych i przedsiębiorców. Zbyt duże obciążenie, wynikające z obsługi długu, nie zachęca do inwestycji. Jeśli taki stan się utrzyma może doprowadzić do asertywnego podejścia do rozwoju, co może wpłynąć na gorsze wyniki z punktu widzenia rozwoju całej gospodarki. Wydaje mi się, że w najbliższym czasie będzie kluczowe, żeby trend spadkowy inflacji trwale doprowadzić do poziomu, który pozwoli obniżyć stopy procentowe. W naszym przypadku przygotowujemy ofertę produktową tak, żeby działać skutecznie nie tylko w otoczeniu wysokich stóp procentowych. Przy niskich stopach procentowych chcemy też mocno rozwijać część sprzedażową, także w sensie finansowania klientów. Szczególnie w obszarze przedsiębiorstw i korporacji, co później, przy naszej płynności powinno nam też pomóc generować pozytywne, długoterminowe wyniki, o ile oczywiście pozwoli na to sytuacja makroekonomiczna.

W kwestii zagrożeń i wracając do wątku konsumenckiego – być może po prostu pewne rozwiązania w europejskim i krajowym sądownictwie były bardzo sprzyjające, żeby stworzyć w Polsce biznes antybankowy?

– Ależ oczywiście, że tak. Mamy bardzo wąską grupę ludzi, która wykorzystała pewnego rodzaju lukę i legislacyjne uwarunkowania, które nie odpowiadały na niektóre wyzwania w sektorze, jak choćby cały portfel frankowy. Widzimy takie tendencje, próby pójścia w kierunku wykorzystania całej sagi frankowej do uzasadniania, że z WIBOR-em też było coś nie tak. Myślę, że po dotychczasowych doświadczeniach, taka interpretacja i podobny scenariusz nie będą możliwe.

Jak będą wyglądały struktury zatrudnienia w bankowości w przyszłości? Co by można było rekomendować osobie, która właśnie rozpoczęła studia, i chciałaby się związać z sektorem bankowym? Czy to będzie obszar głównie IT, technologie i rozwiązania dochodowe, innymi słowy, czy bankowość nie będzie wyłącznie technologiczna?

– Myślę, że jeśli ktoś wybiera studia i idzie w kierunku bankowości, to powinien się jeszcze raz zastanowić. Sama bankowość będzie się rozwijać, ale może pójść w dwóch zupełnie różnych kierunkach. Jeden jest taki, że banki sprowadzone będą do commodity, czyli źródła pieniądza i bezpiecznego przechowywania depozytów, a produkty jednak będą budowane w warstwach fintechowych, które niekoniecznie muszą być bankami. Widzimy też różnego rodzaju trendy, np. azjatyckie, gdzie firmy społecznościowe, mając relację z klientem, budują dodatkowe usługi na bankowym core. W tym scenariuszu warto się skupić nie na jednej, konkretnej specjalizacji, tylko na pewnych bazach, szczególnie umiejętności uczenia się, krytycznego myślenia i szerszego spojrzenia na sektor finansowy i na rozwój gospodarczy. Drugi kierunek, bardziej typowy dla Europy i USA, to silny sektor finansowy. W tym modelu banki będą budowały swoją ofertę z wielu komponentów, dominując cały świat fintechów. Wtedy też jest potrzebne dobre zrozumienie klienta, świata digitalowego i tego, jak budować biznes cyfrowy. Czyli finanse finansami, ale pierwszą potrzebą będzie poznanie klienta i zaoferowanie mu trafionej usługi.