Banki spółdzielcze: Wykorzystywać szanse, sprostać wyzwaniom

Nowy ład regulacyjny, budowa IPS, aktualizacja modelu biznesowego, kurs na efektywność i mitygowanie kosztów operacyjnych – to tylko niektóre kwestie podniesione w rozmowie, której zapis prezentujemy Czytelnikom.

Panie prezesie, co zmieniło się w banku i na poziomie zrzeszenia od czasu objęcia przez pana prezesury zarządu?

– Gdy przejmowałem kierowanie bankiem od poprzedników, główny akcent kładziono na rozwój działalności stricte biznesowej. Dzisiaj mamy do czynienia z innym, co do istoty, bankiem. Poprzednio wsparcie banków spółdzielczych ustępowało pola aktywności front office’owej nastawionej na własny biznes. Struktury wsparcia nie były zorganizowane, ani opisane wewnętrznym regulaminem, co generowało koszty w sposób nie poddający się zagregowanej kontroli. Zaczęliśmy zatem od kompleksowego przeglądu kosztów, efektywności realizowanych zadań i wynikających stąd rezerw.

Jakie to przyniosło efekty?

>- Po pierwsze – wymierne, po drugie – znaczące co do skali obrotów banku oszczędności. Proces ten dokonany na przestrzeni roku, już w pierwszym okresie pozwolił zredukować poziom wydatków, co znacząco poprawiło wynik finansowy banku. Ten relatywnie dobry efekt zachęcił nas do konsekwentnej budowy nowej strategii działania opartej na koncepcji apexowo-biznesowej, ze stopniowym przenoszeniem akcentów na pierwszy z wymienionych obszarów działania. Z jednej strony zadbaliśmy o jakość usług świadczonych na rzecz banków spółdzielczych, z drugiej – biznes budowaliśmy jako pochodną aktywności w tym zakresie banków zrzeszonych. Konsorcja kredytowe, budowane w oparciu o nadwyżki alokowane przez banki spółdzielcze i działalność skarbową, to dwa stabilne filary naszych działań biznesowych. Możliwości kapitałowe i posiadane środki ściśle limitują nasze nakłady w tym względzie, co oznacza odwrócenie proporcji w stosunku do poprzedniego okresu.

Czy redukowanie kosztów to proces zakończony?

– Absolutnie nie. Kolejnym elementem zapisanym w nowej strategii jest bowiem outsourcing, dokonywany stopniowo, w obszarach, których powierzenie wyspecjalizowanym pod miotom poza oszczędnościami nie rzutuje na jakość i bezpieczeństwo świadczonych usług. To zresztą kolejny krok zmierzający do budowania zrzeszeniowego rozwiązania zintegrowanego, co błędnie interpretowano jako zunifikowaną strukturę IT. Tymczasem zintegrowane rozwiązania zaczęły w naszym przypadku powstawać z momentem powołania Gospodarczego Banku Wielkopolski S.A., a więc w roku 1990. Już wówczas bowiem banki zrzeszone przekazały cały szereg czynności i zadań obsługowych do tego banku. Obok korzyści natury wizerunkowej, generowało to konkretne i wymierne oszczędności. Produkty i procedury zarządzane centralnie tworzyły efekt synergii.

Zatem nic nowego?

– Przeciwnie. Drugim krokiem w drodze budowy zrzeszenia zintegrowanego było powołanie IPS-u. Stworzenie wspólnego mechanizmu zarządzania ryzykiem, to nowy, wyższy jakościowo, etap generowania korzyści wynikających ze zrzeszeniowego charakteru naszego biznesu. Procedury i struktura organizacyjna nie stanowią celu samego w sobie, lecz narzędzie podnoszenia poziomu wspólnego bezpieczeństwa. Wreszcie trzeci segment, budowany na fundamencie dwóch pierwszych, to podnoszenie efektywności mierzonej stopą zwrotu z kapitału.

I tu wejdę w słowo, pytając ...