Polski sektor bankowy jest finansowo dojrzały, ale strukturalnie się zwęża
W roku 2024 polski sektor bankowy wypracował rekordowe wyniki – i niemal równolegle został objęty wyższym podatkiem CIT. W tle mamy spadające stopy procentowe, rosnące koszty utrzymania infrastruktury IT oraz pierwszą falę wdrożeń generatywnej AI, która – przynajmniej na razie – częściej buduje oczekiwania, niż dowozi wymierne efekty biznesowe. To moment, w którym rynkowe narracje zaczynają ustępować miejsca twardszej weryfikacji.
Grzegorz Chudek, nowy dyrektor zarządzający praktyką Financial Services Accenture w Polsce, patrzy na ten etap z perspektywy ponad dwóch dekad pracy w sektorze. Kompetencje, które budował przez lata – systemy core’owe, chmura, dane i sztuczna inteligencja – dziś stają się kluczowymi obszarami realnej konkurencji.
Ale równie wyraźnie widać zmianę podejścia: technologie przestają być celem samym w sobie. Coraz częściej liczy się nie to, co można wdrożyć, ale co rzeczywiście przekłada się na wynik. Spotykamy się w momencie, w którym sektor bankowy zaczyna mówić o technologii językiem efektów, a nie obietnic.
Jaką diagnozę stawia pan polskim bankom dziś? I jak duży jest, pana zdaniem, dług inwestycyjny, który właśnie zaczynamy spłacać?
– To jest pytanie o paradoks. Polski sektor bankowy wypracował w roku 2025 rekordowy wynik finansowy na poziomie 49 mld zł. Natomiast w 2026 r., zgodnie z prognozami Związku Banków Polskich, nastąpi jego spadek do około 31 mld zł. Jest to efekt jednoczesnego spadku stóp procentowych i wyższego CIT dla sektora bankowego. Mówimy zatem o sektorze, który w ciągu jednego roku może stracić blisko jedną trzecią zysku.
Natomiast dług inwestycyjny w polskich bankach będzie się powiększać, identyfikuję go w trzech zasadniczych warstwach.
Dług inwestycyjny w bankowości nie pojawia się jak wezwanie do zapłaty. Pojawia się jak utrata klienta, którego nie da się odzyskać.
Pierwsza – brak inwestowania w najważniejsze elementy architektury systemów bankowych: core banking, systemy middleware wymiany informacji, systemy przechowywania danych. Większość systemów centralnych, hurtowni czy architektury wymiany danych, na których pracują największe polskie banki, ma dziś ponad piętnaście lat. To nie jest kwestia starego kodu – to jest kwestia tego, że każda zmiana w takim systemie kosztuje dziś kilkukrotnie więcej niż dekadę temu, a oczekiwana szybkość wprowadzania zmian jest wielokrotnie większa.
Druga warstwa to dane. Bank, który chce dziś szybko wdrożyć sztuczną inteligencję w obsłudze klienta, najczęściej trafia na ścianę: nie ma zintegrowanego rekordu klienta, zebranie informacji o produktach wymaga sięgania do kilkudziesięciu systemów, a hurtownia jest oparta na zdarzeniach księgowych.
Trzecia warstwa, dla mnie najpoważniejsza, to ludzie. Ale to temat na osobne pytanie.
Zaczynał pan pracę w Accenture w roku 2000. Przez pierwsze lata pracował pan przy uruchomieniu mBanku – pierwszego banku internetowego w Polsce. To projekt, który dziś każdy podaje jako case study, a wtedy był innowacją obarczoną dużym ryzykiem – bo nikt nie wiedział, czy klient zaufa pieniądzom bez oddziału. Co pan zapamiętał z tamtej epoki, czego dziś nie znajdzie się w żadnej prezentacji o transformacji cyfrowej?
– Pamiętam atmosferę tamtego czasu. Klienci po prostu szukali miejsca, gdzie można bezpiecznie ulokować oszczędności na dobrym oprocentowaniu, a my mieliśmy pełną świadomość, że każdy miesiąc opóźnienia oznacza utratę rynkowego momentu. To przekładało się na bardzo konkretną energię: wspólny cel, upraszczanie decyzji biznesowych do minimum i pracę często do późnych godzin.
Mam przed oczami jedną scenę: noc testowego uruchomienia banku. Biegam z pilotażową kartą między bankomatami w Łodzi, a zespół siedzi przy konsolach i na bieżąco poprawia system, żebym mógł wypłacić symboliczne 10 zł. Dziś trudno sobie wyobrazić testy w takim trybie, ale wtedy liczyło się jedno – zdążyć na czas.
To doświadczenie dobrze pokazuje coś, co pozostaje aktualne do dziś: w innowacjach kluczowy jest timing. Nie wystarczy „co” wdrażamy – równie ważne jest „kiedy”. I choć dziś mówimy o kolejnej fali technologicznej, mam wrażenie, że część rynku nadal ją traktuje bardziej jako ciekawostkę niż realny moment zmiany. Tymczasem skala wdrożeń mówi co innego – zdecydowana większość banków w Europie już pracuje z AI, także w obszarach bezpośrednio związanych z klientem i ryzykiem.
To prawda, że klienci adaptują nowe rozwiązania wolniej, niż to zakładają zarządy. Tak było z internetem, później z bankowością mobilną, potem z chmurą – i tak jest dziś ze sztuczną inteligencją.
Druga rzecz to zespoły. Kiedyś wdrożenie systemu oznaczało kilkadziesiąt osób przy jednym stole. Dziś to często kilkaset osób rozproszonych między różnymi obszarami i narzędziami. Złożoność technologiczna oczywiście wzrosła, ale komunikacyjna – jeszcze bardziej. To, co kiedyś załatwiało się jedną rozmową, dziś bywa procesem rozpisanym na spotkania, warsztaty i kolejne warstwy koordynacji. Niekoniecznie z lepszym efektem.
Dlatego oprócz inwestycji w samą technologię, równie ważny staje się powrót do fundamentów: zespołów, ich kompetencji – szczególnie w obszarze sztucznej inteligencji – ale też sposobu współpracy. Upraszczanie, skracanie ścieżek decyzyjnych, budowanie poczucia wspólnego celu. Bez tego trudno będzie przekuć potencjał technologii w realne wyniki.
Obserwował pan krajowy sektor bankowy z bliska przez dwadzieścia pięć lat, z perspektywy, której nie ma żaden prezes banku. Gdyby miał pan być wobec naszego czytelnika uczciwy – to czy polski sektor bankowy jest dziś za silny w stosunku do polskiej gospodarki, czy za słaby?
– Patrzę na to inaczej, niż się zwykle stawia tezę w takich pytaniach. Sektor bankowy jest finansowo silny – to nie ulega wątpliwości. Wskaźniki kapitałowe w największych polskich bankach są wśród najwyższych w Europie – to też fakt.
Polski sektor bankowy jest silny w bilansie, ale staje się słabszy w swojej podstawowej roli, czyli finansowaniu inwestycji gospodarczych. To dwie różne rzeczy, które dziś rzadko się rozdziela.
Jednocześnie udział kredytu dla sektora niefinansowego w polskim PKB, według danych Komisji Nadzoru Finansowego i Europejskiego Banku Centralnego, systematycznie spada – z blisko 50% w roku 2016 do 31% na koniec roku 2025. Daje nam to dziś dwudzieste czwarte miejsce wśród dwudziestu siedmiu krajów Unii Europejskiej. Niżej są tylko Irlandia, Cypr i Rumunia. To jest liczba, która powinna być początkiem każdej dyskusji o realnej sile sektora bankowego w Polsce, niestety rzadko nią jest.
Innymi słowy – polski sektor bankowy jest silny w bilansie, ale staje się słabszy w swojej podstawowej roli, czyli finansowaniu inwestycji gospodarczych.
To nie jest teza polityczna. To jest obserwacja branżowa. W ciągu ostatnich sześciu lat polskie banki zwiększyły zaangażowanie w instrumenty dłużne pięciokrotnie szybciej niż w kredyty dla sektora niefinansowego. Polska została liderem Unii Europejskiej pod względem skali tego przesunięcia – od 2019 r. udział instrumentów dłużnych w aktywach wzrósł o 11,7 punktu procentowego. Bank, który nie kredytuje przedsiębiorstw w skali odpowiadającej rosnącej gospodarce, w długim terminie traci jeden ze swoich naturalnych źródeł przychodów.
Co istotne – to nie jest kwestia braku możliwości. Według analiz ZBP, polski sektor bankowy ma dziś potencjał zwiększenia finansowania gospodarki o 38% w stosunku do obecnej skali – to ponad 530 mld zł dodatkowego kapitału, który mógłby trafić do polskich firm. Krytyczne jest wykorzystanie tego potencjału w najbliższych latach, które będą stanowić o roli Polski w Europie i na świecie.
Czy to znaczy „za silny w stosunku do gospodarki”? Nie sformułowałbym tego tak ostro. Powiedziałbym raczej, że polski sektor bankowy jest finansowo dojrzały, ale strukturalnie się zwęża. To są dwa różne problemy, ale dziś rzadko się je rozdziela.
Przez większość kariery zajmował się pan obszarami, w których kluczem jest ekspertyza techniczna – chmurą, danymi, AI, systemami core’owymi. Teraz przejmuje pan rolę, w której większość rozmów zaczyna się od czegoś trudniejszego niż architektura – od zrozumienia, co naprawdę spędza prezesowi banku sen z powiek. Czego o panu jako liderze nie wie jeszcze polski sektor finansowy, a co powinien wiedzieć, jeśli ma z panem pracować przez najbliższe lata?
– Trzy rzeczy. Pierwsza. Dwadzieścia pięć lat pracy w branży konsultingowej – to sto lat poza nią.
Każdy nowy projekt, inny klient, inne środowisko i inni ludzie uczą jednego: szacunku do precyzji. Różnorodność doświadczeń buduje szeroką perspektywę, ale dopiero precyzja pozwala naprawdę rozumieć konsekwencje decyzji i rozmawiać swobodnie – zarówno na poziomie strategii, jak i detalu. Najbardziej cenię momenty, w których zarys pomysłu wspólnie wypracowany z klientem przechodzi w dopracowane szczegółowo rozwiązanie. Takie, przy którym obie strony mają poczucie, że to ich wspólna praca – a nie sytuacja, w której konsultant jedynie wskazuje kierunek.
Dwadzieścia pięć lat pracy w branży konsultingowej to sto lat poza nią.
Po drugie – doświadczenie w trudnych momentach. Pracowałem przy projektach, które miały realny ciężar dla organizacji: transformacje, programy naprawcze, duże zmiany operacyjne. To uczy pokory wobec decyzji, bo za nimi zawsze stoją ludzie – ich praca, stabilność, często bardzo konkretne konsekwencje. To nie jest kwestia wrażliwości, tylko świadomości skali i odpowiedzialności.
Po trzecie – sposób patrzenia na technologię. Często jestem kojarzony z obszarami technologicznymi, ale w praktyce nie ma decyzji czysto technologicznych. Każda architektura to jednocześnie wybór strategiczny, organizacyjny i regulacyjny. Dlatego rozmowy, które prowadzę z bankami, rzadko zaczynają się od pytania „co wdrożyć”. Zaczynają się od tego, czym dana organizacja chce być za kilka lat – i dopiero potem szukamy drogi, która do tego prowadzi.
