64 proc. CFO planuje w 2026 roku rozwijać kompetencje techniczne i częściej korzystać z AI

Badanie „Global Finance Trends” zostało przeprowadzone przez Deloitte wiosną 2025 roku wśród 1326 liderów finansowych z 23 krajów.

Respondentami byli dyrektorzy finansowi i osoby zajmujące stanowiska bezpośrednio podległe CFO z różnych sektorów, którzy reprezentowali przedsiębiorstwa o rocznych przychodach przekraczających 1 mld dolarów.

Celem ankiety i wywiadów było lepsze zrozumienie kierunków, w jakich rozwijają się działy finansowe, a także wyłonienie najważniejszych trendów, które będą je kształtować w nadchodzących latach.

Wyzwania finansowe i technologiczne równie istotne dla dyrektorów finansowych

Wśród priorytetów wyznaczanych przez CFO na najbliższy rok wyraźnie rysuje się kilka obszarów o największym znaczeniu. Eksperci najczęściej wymieniają działania związane z przygotowaniem na zewnętrzne wyzwania, takie jak na przykład inflacja czy zmiany w otoczeniu prawnym (48 proc.).

Na bardzo podobnym poziomie oceniane są wyzwania związane z wdrażaniem nowych technologii, w tym narzędzi AI (ten sam odsetek). Niewiele rzadziej wskazywane są zadania dotyczące tworzenia nowych produktów lub usług w celu różnicowania źródeł przychodów (46 proc.), optymalizacji zarządzania finansami (45 proc.) i kontroli kosztów (44 proc.).

Różnice między tymi odpowiedziami wynoszą zaledwie 4 p. p., co pokazuje, że dla wielu działów finansowych wszystkie te kwestie (choć zasadniczo różne) są dziś równie istotne i trudno je traktować jako odrębne, konkurujące priorytety.

– Wyrównany rozkład priorytetów pokazuje, że działy finansowe funkcjonują dziś w rzeczywistości, w której trudno oddzielić wyzwania operacyjne od strategicznych. Inflacja, regulacje, nowe technologie czy kontrola kosztów wpływają na siebie nawzajem, dlatego CFO muszą patrzeć na te obszary łącznie, a nie jako na niezależne zadania.

W praktyce oznacza to konieczność stałej czujności i gotowości do podejmowania decyzji, które jednocześnie zabezpieczają bieżące funkcjonowanie firmy i budują jej długoterminową odporność.

Taka perspektywa dobrze oddaje kierunek, w jakim ewoluuje funkcja finansowa – od roli wspierającej do roli współodpowiedzialnej za rozwój organizacji – mówi Monika Warmbier, partnerka w Deloitte.

CFO strategicznymi partnerami biznesu

Dyrektorzy finansowi biorą udział w projektowaniu długoterminowych celów rozwoju firm. Już niemal trzy czwarte liderów finansowych deklaruje, że ma wpływ na strategię biznesową, z czego 57 proc. pełni w tym obszarze rolę wiodącą, a kolejne 17 proc. uczestniczy w procesie, choć go nie prowadzi.

W praktyce to przesunięcie zakresu obowiązków jest możliwe dzięki innowacjom. Technologie chmurowe, automatyzacja i systemy AI stają się narzędziami, które odciążają zespoły finansowe i umożliwiają im koncentrację na zadaniach o większym znaczeniu dla organizacji.

W grupie liderów nadających kierunek strategii prawie połowa (48 proc.) wykorzystuje rozwiązania chmurowe do optymalizacji kosztów, a 43 proc. używa sztucznej inteligencji do zarządzania produktywnością. 

– Skoro działy finansowe coraz częściej współtworzą kierunek rozwoju biznesu, potrzebują narzędzi, które pozwolą im działać szybciej i w bardziej uporządkowany sposób.

Technologie chmurowe, automatyzacja i AI odciążają zespoły, ale jednocześnie podnoszą oczekiwania wobec liderów finansowych w zakresie analityki i podejmowania decyzji.

Dlatego już trzy na dziesięć firm rozwija zaawansowane planowanie scenariuszowe, a 28 proc. pracuje nad bardziej zwinnymi modelami zarządczymi, które pomagają sprawniej podejmować decyzje.

W efekcie finansiści mają adekwatne kompetencje by pełnić rolę partnera, który wspiera organizację w świadomym i przemyślanym kształtowaniu jej strategii – komentuje Dorota Cudna-Sławińska, partnerka, liderka portfolio Strategy w Polsce i w Europie Środkowej, Deloitte.

Sztuczna inteligencja i agentowe AI

Wykorzystanie wsparcia sztucznej inteligencji staje się jednym z najważniejszych kierunków rozwoju funkcji finansowej. Już 63 proc. liderów deklaruje, że aktywnie korzysta z rozwiązań AI w swoich zespołach, choć droga od wdrożenia do pełnego wykorzystania potencjału technologii wciąż jest długa.

Wiele zespołów znajduje się dopiero na wczesnym etapie budowania bardziej zaawansowanych modeli pracy opartych na automatyzacji i uczeniu maszynowym.

Aktualnie tylko nieco ponad jedna piąta firm ocenia, że ich inwestycje w sztuczną inteligencję przyniosły już wyraźną i mierzalną wartość, a 14 proc. wskazuje, że zintegrowało agentów AI z konkretnymi procesami finansowymi.

Czytaj także: Czas na nowe kompetencje i stanowiska – banki wdrażają agentów AI

Wraz z postępami we wdrożeniach pojawiają się związane z nimi wyzwania. Najczęściej wskazywanym przez CFO problemem jest bezpieczeństwo i prywatność danych. Wśród tzw. liderów AI na to wyzwanie wskazuje 57 proc. respondentów, zwracają oni również uwagę na ograniczenia wynikające ze starszej infrastruktury technologicznej (31 proc.), kwestie regulacyjne oraz potrzebę rozwijania kompetencji w zespołach.

W obliczu rosnącej presji operacyjnej i potrzeby szybkiego podejmowania decyzji CFO coraz częściej zwracają uwagę na agentic AI jako narzędzie, które może realnie odciążyć zespoły finansowe i przyspieszyć procesy.

Specjaliści z dziedziny finansów widzą w nich potencjał zwłaszcza tam, gdzie skala operacji i tempo zmian są największe. 52 proc. liderów wskazuje, że agenci AI mogą zauważalnie usprawnić planowanie i analizy finansowe, 48 proc. widzi ich zastosowanie w zarządzaniu sprzedażą i rentownością, a 46 proc. w optymalizacji kapitału obrotowego.

Liczą się nie tylko kompetencje finansowe

Wraz z rosnącym zakresem zastosowań innowacyjnych rozwiązań zmienia się także profil umiejętności, których potrzebują zespoły finansowe. Aby w pełni wykorzystać możliwości narzędzi takich jak sztuczna inteligencja i agenci AI, niezbędna staje się umiejętność pracy z danymi, automatyzacją i bardziej zaawansowanymi platformami analitycznymi.

Dlatego 64 proc. firm planuje rozwijać w działach finansowych kompetencje technologiczne – przede wszystkim właśnie w obszarach AI i automatyzacji (28 proc.), analizy danych i integracji technologii (27 proc.) oraz zaawansowanego planowania scenariuszowego (21 proc.).

Równolegle zyskują na znaczeniu umiejętności ułatwiające prowadzenie transformacji, takie jak zarządzanie zmianą czy praca w interdyscyplinarnych zespołach.

Takie właśnie zdolności decydują o tym, czy technologie będą realnym wsparciem strategicznych decyzji, czy pozostaną niewykorzystanym potencjałem.

Pełny raport do pobrania znajduje się tutaj.