Warto łączyć siły, by lepiej spełniać oczekiwania klientów

Lepsze wyniki finansowe banków spółdzielczych przełożyły się na spowolnienie procesów konsolidacyjnych. Na koniec grudnia ub.r. ubyły jedynie trzy instytucje funkcjonujące na rynku, tymczasem dwa lata wcześniej fuzje i przejęcia objęły aż 15 podmiotów. Okazało się, że podstawowym stymulatorem działań konsolidacyjnych nie była długoterminowa strategia rozwoju sektora, lecz presja wyjątkowo trudnych warunków rynkowych, podyktowanych niesprzyjającym otoczeniem stóp procentowych. Jednak budowanie silniejszych struktur poprzez konsolidację lokalnych banków w instytucje o zasięgu regionalnym pozostaje jednym z priorytetowych kierunków rozwoju bankowości spółdzielczej. Na ile procesy te są niezbędne dla utrzymania pozycji rynkowej przez spółdzielców i jakie aspekty powinno brać się pod uwagę, chcąc w odpowiedzialny sposób planować fuzję bądź przejęcie banków? Na to pytanie odpowiedzi udzielili nam prezesi lokalnych instytucji finansowych.

Grzegorz Flanz
Prezes zarządu, GBSBank:

Choć historia bankowości spółdzielczej naznaczona jest szeregiem procesów konsolidacyjnych, a ustawa Prawo spółdzielcze poświęca łączeniu spółdzielni cały odrębny dział, wciąż można spotkać się z przejawami awersji wobec takich działań. U podstaw tego podejścia leżą zapewne doświadczenia związane z przejmowaniem banków w fatalnej kondycji, dla których alternatywą była jedynie upadłość. Takie procesy bywają zresztą dotkliwe również dla banków przejmujących: zamiast koncentrować się na zrównoważonym rozwoju własnej działalności, muszą one znaczną część energii poświęcić na porządkowanie i naprawę przyłączonego segmentu biznesu.

Tego rodzaju łączeń ratunkowych w bankowości spółdzielczej naprawdę już nie potrzeba. Czy możliwe jest jednak inne podejście?

Prawo spółdzielcze wymaga, aby w procesie łączeniowym wskazać spółdzielnię przejmującą. Zamiast jednak mówić o „przejmowaniu”, słowie nacechowanym negatywnie z perspektywy podmiotu włączanego, lepiej posługiwać się terminami „fuzja” czy  . W gospodarce procesy konsolidacyjne są zjawiskiem naturalnym i nikt nie traktuje ich jako dowodu porażki którejkolwiek ze stron.

W krajach, gdzie bankowość spółdzielcza ma bogatą tradycję i znaczący udział w rynku, łączenia zachodzą nieprzerwanie. O przykładach niemieckich Volksbanków, decydujących się na połączenie sił, regularnie piszą media branżowe. Co ważne, na fuzje decydują się nie tylko niewielkie instytucje. W 2024 r. Raiffeisen-Volksbank Aschaffenburg (z sumą bilansową 3,5 mld euro) połączył się z Frankfurter Volksbank, posiadającym aktywa o wartości 15,4 mld euro. Ostatnie tygodnie w niemieckiej bankowości spółdzielczej przyniosły elektryzującą wiadomość o strategicznym połączeniu BBBank i PSD Bank Berlin-Brandenburg. W efekcie powstał największy bank spółdzielczy dla klientów indywidualnych w Niemczech, z aktywami sięgającymi 22 mld euro, posiadający niemal 500 tys. udziałowców i 1600 pracowników.

Ogromną inspirację dla dobrowolnych procesów konsolidacyjnych stanowi również fińska bankowość spółdzielcza. W kraju liczącym zaledwie 5,5 mln mieszkańców aż 2 mln to klienci spółdzielczej grupy OP. Mając 30–40-procentowy udział w rynku, fińskie banki spółdzielcze intensywnie się  konsolidują. OP Financial Group rozpoczęła 2025 r. jako zrzeszenie 93 banków spółdzielczych, w połowie roku liczba ta spadła do 75, a zgodnie z zapowiedzianymi fuzjami do końca roku ma ich być już tylko 54. Silne fińskie instytucje spółdzielcze łączą się więc na masową skalę.

Kluczowe pozostaje jednak pytanie o cele fuzji. Z jakich powodów są podejmowane i czemu mają służyć?

W polskiej praktyce często pokutuje przekonanie, że główną przesłanką konsolidacji są deficyty kapitałowe (trudności w spełnieniu minimalnych wymogów) lub dochodowe (ujemna rentowność, nadmierne C/I). Tymczasem immanentną cechą fuzji jest jej dobrowolność. Połączenie oznacza proces, do którego obie strony chcą – a nie muszą – doprowadzić, dostrzegając w nim wspólne korzyści: poprawę efektywności, redukcję kosztów dublujących się funkcji, wykorzystanie efektów skali czy wzmocnienie bezpieczeństwa.

Przykłady Karpatia Banku i Łódzkiego Banku Spółdzielczego pokazują, że także w Polsce możliwe są takie dobrowolne połączenia. Trzy, a nawet cztery banki zdecydowały się utworzyć spółdzielnie o większej skali, w których z większym optymizmem patrzy się na perspektywy rozwoju. Czy podobnych inicjatyw będzie więcej?

Praktyka niemiecka i fińska wskazuje, że fuzje wybierają podmioty w dobrej kondycji finansowej. Co ciekawe, na konsolidację decydują się instytucje o bardzo różnej skali działania – czasem kilka małych banków, czasem mniejszy z większym, a niekiedy duże podmioty łączą się z bardzo dużymi. Zdarza się, że konsolidują się banki sąsiadujące geograficznie, ale też takie, które dzieli znaczna odległość. Nie ma tu reguły – poza jedną: każda fuzja ma prowadzić do powstania lepszego banku.

Lepszego, czyli takiego, który potrafi sprostać konkurencji i rosnącym oczekiwaniom klientów. Instytucji zdolnej do wyodrębniania wyspecjalizowanych funkcji i skutecznego zarządzania poszczególnymi obszarami działalności. Banku bezpieczniejszego i stabilniejszego, gwarantującego ciągłość działania oraz otwartego na rozwój. Dzięki fuzjom instytucje chcą także stawać się atrakcyjniejszymi pracodawcami – przyciągać wysokiej klasy specjalistów, oferować im perspektywy rozwoju i awansu, budować poczucie dumy z udziału w prestiżowych projektach. Nierzadko fuzje traktowane są również jako okazja do uzupełnienia braków kadrowych na kluczowych stanowiskach, w tym do zapewnienia sukcesji w najwyższym kierownictwie.

Czy podobne wyzwania stoją dziś przed polską bankowością spółdzielczą? Czy receptą mogą być właśnie fuzje? Chciałbym, aby przyszłe pokolenia mogły opowiadać historię o pozytywnych skutkach dobrowolnych konsolidacji w polskiej bankowości spółdzielczej – a nie jedynie przywoływać przykłady łączeń stanowiących desperacki ratunek przed upadłością.

Tomasz Klimecki,
Prezes zarządu, Rejonowy Bank Spółdzielczy w Lututowie:

Najlepszym scenariuszem konsolidacji banków lokalnych jest taki, w którym proces przebiega oddolnie, a jego uczestnicy są przekonani do łączenia. Jeśli przesłanką dla fuzji są np. działania nadzorcze, wówczas trudniejsze staje się naprawienie problemów, z którymi bank wchodzi w proces łączeniowy. Problem w tym, że w bankowości spółdzielczej praktycznie nie obserwujemy dobrowolnych połączeń. Zazwyczaj są to fuzje wynikające z trudności: większy lub silniejszy finansowo bank wspiera mniejszy albo znajdujący się w gorszej sytuacji. Uważam jednak, że od trendu łączeniowego nie ma odwrotu. Nawet jeśli jest on stymulowany sytuacją poszczególnych instytucji, to i tak mamy do czynienia z samodzielną decyzją banków, a ta zawsze jest lepszym rozwiązaniem niż przymusowa restrukturyzacja realizowana przez BFG.

Nasuwa się oczywiście pytanie, jak długo te procesy będą trwały w ujęciu całego sektora. Od dwóch, trzech lat obserwujemy zatrzymanie konsolidacji. Taki proces trwa od pół roku do roku, a na horyzoncie nie widać kolejnych. Prawdopodobnie więc jeszcze przez jakiś czas sektor spółdzielczy nie będzie prowadził szerzej zakrojonych działań konsolidacyjnych.

Przystępując do procesów łączeniowych, należy pamiętać o utrzymaniu dotychczasowych relacji z klientami i – szerzej – z lokalną społecznością. Najważniejsze jest to, by w momencie przejęcia nie likwidować w pierwszej kolejności stacjonarnych placówek, gdyż w takim przypadku klient traci poczucie bezpieczeństwa. Choć nie zawsze jest to postrzegane jako biznesowo uzasadnione, trzeba dać tym placówkom szansę wykazania się w nowej strukturze biznesowej. Dopiero jeśli po pewnym czasie nie będą spełniały oczekiwań – pracownicy nie sprostają wymaganiom albo nie pojawi się rozwój – można myśleć o ograniczeniach czy zamknięciach.

Realizując procesy łączeniowe w naszym banku, w niektórych placówkach wręcz podwoiliśmy obsługę klienta, aby zmiana była jak najmniej odczuwalna. Jestem z tego efektu zadowolony, bo  klienci mieli poczucie, że nic im nie zabrano. Bank nadal pozostawał lokalny, nadal był ich. Ważne, by bank przejmujący inwestował w placówki – wtedy widać, że nie chodzi o wyciśnięcie cytryny, ale o budowanie przyszłości. Oczywiście biznesowo czasem łatwiej byłoby coś zamknąć, jednak lokalnie odbierane jest to źle – jako zabranie mojego banku. Jeśli placówka pozostaje i daje się jej szansę na reanimację, klienci częściej zostają. A nawet jeśli po latach zostanie zamknięta, marka jest już znana.

W Polsce lokalnej kontakt bezpośredni wciąż jest bardzo ważny. Około połowa klientów korzysta z bankowości internetowej, ale druga połowa nadal przychodzi osobiście. Dla nich obecność placówki jest kluczowa. Jeśli ją stracą, w większym mieście mają wybór spośród trzydziestu banków i wybiorą dowolny. Dlatego trzeba dbać o utrzymanie poczucia lokalności i bezpieczeństwa.

Pamiętajmy, że konkurencji nigdy się nie wyeliminuje, a rynek bez niej byłby daleki od ideału. W konkurencyjnej gospodarce liczy się efekt skali – większy bank daje większe możliwości i otwiera nowe perspektywy. Można wtedy obsługiwać dotychczasowych klientów i wychodzić do nowych, nadal z własnego terenu. Fuzje zwiększają szanse na  rozwój dzięki większym klientom, którzy wcześniej nie trafiali do banku spółdzielczego, bo ten był dla nich za mały. To jest główna korzyść – synergia. Połączenie dwóch banków o podobnym potencjale nie daje efektu 1+1=2, ale raczej 1+1=3, bo możliwości się poszerzają.

Klienci zyskują poczucie, że mogą załatwić więcej spraw, a bank nie musi konkurować wewnętrznie, tylko może sięgać po nowych klientów. Ostatecznie to klient decyduje, z którego banku korzysta. Faktycznie zdarza się, że banki spółdzielcze bardziej rywalizują między sobą niż z komercyjnymi, ale jeśli konkurencja opiera się na zdrowych zasadach, jest to korzystne dla klienta.

Najważniejsze, by były to zasady przejrzyste i uczciwe – tak jak przy ubezpieczeniach, gdzie analizuje się potrzeby klienta i przedstawia różne oferty. W bankowości powinno być podobnie – klient sam decyduje, gdzie będzie mu najlepiej.

Joanna Wandtke,
Prezes zarządu, Bank Rumia Spółdzielczy:

Konsolidacja nie jest jedyną drogą pozwalającą na utrzymanie się lokalnego sektora finansowego na rynku, natomiast jest to opcja najlepsza i najwłaściwsza, biorąc pod uwagę zarówno interes banków i ich klientów, jak też przyszłość całego sektora. Pytanie jest następujące: w jakiej kondycji bank ma funkcjonować za kilka lat? Jeśli odpowiedź brzmi: „chcę być obecny na rynku, obsługiwać klientów, zwiększać udział w rynku, podnosić jakość usług” – wówczas konsolidacja jest właściwym rozwiązaniem.

Łączenie się powinno służyć zmianie na lepsze, a nie wyłącznie przetrwaniu. Chodzi o to, aby nowa struktura była bardziej zauważalna, bezpieczniejsza i zdolna do realnej konkurencji. Bo konkurencyjność i sprostanie oczekiwaniom klientów są kluczowe. Do tego dochodzą oczywiście wymogi regulacyjne czy oczekiwania w zakresie zapewnienia wysokich standardów cyberbezpieczeństwa. Obowiązków w tym zakresie jest na tyle dużo, że niewielki bank może mieć problem z ich wypełnieniem. Znam prezesów, którzy muszą łączyć kilka różnych funkcji w jednej osobie, aby instytucja w ogóle mogła funkcjonować. A to rodzi ryzyko błędów czy niedopilnowania niektórych obszarów. Dlatego jeśli planować rozwój, to w taki sposób, aby spełniać przyszłe oczekiwania.

Procesy konsolidacyjne powinny mieć charakter komplementarny do outsourcingu pewnych zadań na poziom zrzeszenia. Dopiero połączenie optymalnego wykorzystania potencjału zrzeszeń i budowy silnych struktur na szczeblu lokalnym, pozwoli bankom spółdzielczym, wraz z całymi zrzeszeniami, stać się instytucjami silniejszymi, bankami pierwszego wyboru dla klientów. Należy pamiętać, że klienci wciąż oczekują lokalności i relacyjności. Dlatego moim zdaniem trzeba działać dwutorowo. Dodam tylko, że jeśli pojawiłaby się kolejna, alternatywna opcja, pozwalająca zwiększać siłę i stabilność sektora, wówczas warto ją również wykorzystać.

Pamiętajmy o jednym: chcąc utrzymać tradycyjne przewagi bankowości lokalnej, musimy podążać za oczekiwaniami rynku. A te są jednoznaczne: rozwój technologiczny w bankowości, nie tylko spółdzielczej, zmierza w tym kierunku, by klient mógł zrealizować niemal wszystkie procesy bez wychodzenia z domu. Już jakiś czas temu wprowadziliśmy funkcję dyrektorów bankowości bezpośredniej: ekspertów w zakresie kredytów, rachunków deweloperskich oraz obsługi małych i średnich przedsiębiorstw, zwłaszcza deweloperów. Spotykają się oni z klientami w ich firmach.

Obserwując trendy na rynkach globalnych, widzimy, że liczba placówek maleje właśnie na rzecz mobilności i obsługi zdalnej. Relacyjność dziś oznacza coś innego: jeśli klient czuje się zrozumiany i ważny, a bank jest dla niego elastyczny, bezpieczny i wiarygodny, to chce z nim zostać – niezależnie od tego, czy przyjdzie do placówki, czy bank przyjedzie do niego. Ale jeśli usłyszy: „tego nie mamy, tego nie obsługujemy”, to zaczyna mieć problem i szuka nowego dostawcy usług. Wówczas niestety często wybiera bank komercyjny, o ile ten spółdzielczy nie zapewni mu analogicznego doświadczenia czy palety produktów i usług.