Raport Specjalny | Horyzonty Bankowości 2023 – Asseco Poland | Ucyfrowienie powinno wpływać na optymalizację realizacji strategii biznesowej

Dwadzieścia lat temu bankowość elektroniczna zawitała pod strzechy, a możliwość składania wniosków kredytowych czy dokonywania płatności bez wychodzenia z domu wykreowała całkiem nowe doświadczenie klienta. Od niemal dekady bank, przybrawszy postać aplikacji na smartfonie, towarzyszy nam dosłownie na każdym kroku, a korzystanie z usług finansowych jest łatwe jak nigdy dotąd, wpisując się w paradygmat „one click”. Rzecz w tym, że standardy w zakresie user experience wyznaczają dziś nie instytucje finansowe, tylko cyfrowi giganci i sieci e-commerce. Klient, przyzwyczajony do intuicyjnego i prostego środowiska platform w rodzaju Netflixa bądź Spotify, oczekuje podobnie przyjaznej obsługi od dostawców usług finansowych. Nabywając wymarzony telewizor czy skuter, nie chce, by proces zakupowy zdominowało wnioskowanie o kredyt ratalny, podobnie jak nie chce spędzić kilkunastu minut na zakładaniu lokaty, na której zaoszczędzi pieniądze na wakacyjny wyjazd. To, co najważniejsze, to przeprowadzenie całego procesu bez zakłóceń, a nawet jeśli takowe się pojawią, możliwość jego zakończenia w innym kanale, bez rozpoczynania całej procedury od początku. Taka filozofia określana jest mianem omnikanałowości i zakłada harmonijną współpracę pomiędzy poszczególnymi kanałami komunikacji z klientem, tak by zapewnić spójność user experience, a w konsekwencji – zadowolenie konsumenta, przekładające się na jego lojalność.

W jakim stopniu polska bankowość jest gotowa na zaspokojenie oczekiwań współczesnego Kowalskiego? Z jednej strony na brak innowacyjnych usług kredytowych bądź rozwiązań płatniczych nie można narzekać, dodatkowo wiele banków udostępnia w swych systemach transakcyjnych i aplikacjach mobilnych szereg użytecznych funkcjonalności – od biletów komunikacji miejskiej, aż po możliwość zalogowania do serwisu obywatel.gov.pl lub na Internetowe Konto Pacjenta. Równocześnie jednak niespójność poszczególnych kanałów komunikacji wciąż bywa standardem w niektórych bankach. Oczekiwanie na zgłoszenie się konsultanta na infolinii nierzadko pochłania kolejne minuty, a kiedy już dojdzie do połączenia, okazuje się, iż rozpoczęty w kanale elektronicznym bądź mobilnym wniosek trzeba przejść od nowa, zamiast wrócić do momentu, w którym został przerwany.

Z problemami mogą się zetknąć również drobni przedsiębiorcy, osoby wykonujące wolny zawód i wszyscy ci, którzy w jednej instytucji finansowej posiadają rachunek prywatny i firmowy. Zdarza się, że system bądź konsultant w contact center nie jest w stanie połączyć obu tych rzeczywistości, lub wręcz proceduje wniosek składany w związku w prowadzoną działalnością w profilu prywatnym przedsiębiorcy. Zakłócenia w komunikacji są tym prawdopodobniejsze, im bardziej nietypowe wymagania formułuje dany klient. Prawdziwym wyzwaniem jest zarządzanie informacją zwrotną – mało który bank zorientuje się bez ingerencji ze strony klienta, iż wysłana do niego karta bądź inna przesyłka, niewymagająca zwrotnego potwierdzenia odbioru, nie dotarła po kilkunastu dniach. Tymczasem wystarczyłoby zautomatyzowane śledzenie przesyłek na stronie operatora, by móc zareagować zawczasu na opóźnienie.

Dlaczego tak się dzieje? To w znacznej mierze efekt wdrażania innowacyjnych rozwiązań w sposób silosowy. W efekcie nowatorska aplikacja mobilna, wyposażona w funkcjonalności, których mogą pozazdrościć finansowi giganci z całego świata, nie jest zasilana informacją zwrotną z innych kanałów, sama też nie dostarcza takowej chociażby doradcom w contact center czy pracownikom placówek stacjonarnych. Rozwiązania tych problemów dostarczyć mogą nowoczesne narzędzia, bazujące na sztucznej inteligencji i wykorzystujące zaawansowane czat- i voiceboty. Powszechne zastosowanie cyfrowych asystentów nie tylko poprawi jakość obsługi klienta, ale pozwoli odciążyć bankowców od kłopotliwych czynności w postaci powtórnego procedowania wniosku, zainicjowanego w innym kanale bądź rozpatrywania reklamacji, która nie musiałaby zostać złożona, gdyby inteligentny algorytm w porę wykrył nieprawidłowość i odpowiednio na to zareagował.

Jakie główne wyzwania pojawiają się podczas wdrażania strategii omnikanałowej w instytucji finansowej, w szczególności w obszarze utrzymania ciągłości i spójności obsługi klienta w poszczególnych kanałach? Czy problemów należy szukać głównie po stronie technologicznej, organizacyjnej, a może największym wyzwaniem jest brak odpowiedniej komunikacji z klientem? Z tymi pytaniami zwróciliśmy się do przedstawicieli sektora finansowego.

Przemysław Koch
członek zarządu, Chief Technology Officer & Chief Operating Officer VeloBank:

O wyzwaniach w zakresie wdrażania omnikanałowości można mówić na dwóch poziomach. Pierwszym z nich jest sprawne wprowadzanie zmian w konkretnych obszarach, gdzie można wykorzystać nowe metody i podejście do komunikacji z klientem. Potrzebna jest odpowiednia technologia, jej wdrożenie, przeszkolenie pracowników oraz dobrze zaplanowana komunikacja. Bez kompleksowych rozwiązań technologicznych nie można mówić o omnikanałowości, czyli dostępności informacji o każdej czynności wykonywanej w kontekście danego klienta, wraz z możliwością jej podjęcia i kontynuowania w dowolnym kanale, czy to analogowym, takim jak oddział lub contact center, czy też zdalnym, jak bankowość internetowa i mobilna. Technologia wspiera tutaj sprawny i efektywny przepływ danych w ramach całej organizacji, przechodzący wskroś wszystkie kanały dostępowe banku.

Tu dochodzimy to drugiego poziomu wyzwań, dla którego słowem kluczem jest synergia. Bank to system naczyń połączonych. Bez wymiany informacji, wspólnego celu i holistycznego podejścia nie zobaczymy zadawalających efektów. Potrzebna jest współpraca międzyzespołowa, co stanowi duże wyzwanie zarówno organizacyjne, jak i zarządcze. Tutaj nieodzowna jest zmiana „mindsetu” organizacji, tak aby przy każdej zmianie mieć w DNA dbałość o kompleksowy kształt procesów obsługi klientów. Tylko w takich warunkach można w pełni wykorzystać potencjał, jaki dają nowoczesne narzędzia IT w budowie organizacji omnikanałowej.

W VeloBanku niedawno przeszliśmy cały proces dojścia do pełnej omnikanałowości – wdrożyliśmy procesy obsługi klienta, które pozwalają mu płynnie przechodzić między kanałami obsługi, a z dodatkowym wsparciem naszego nowego systemu CRM pomagają mu w realizacji jego potrzeb i prowadzą krok po kroku. Podeszliśmy do tego w modelu ekstremalnie zwinnym, w VeloBanku nazywanym eXtremeAgile, organizując interdyscyplinarne zespoły wdrożeniowe mające w swoim DNA dbałość o wszechstronny sposób komunikacji z klientem. Wyzwania adresowaliśmy szybko i na bieżąco, co umożliwiło sprawne przejście do modelu w pełni omnikanałowego. Podsumowując, wszystkie wyzwania – zarówno te w obszarze technologii, komunikacji, jak i organizacji są ważne i wpływają na końcowy efekt zmiany modelu kontaktu z klientem. Największym z nich jest jednak skutecznie połączenie dostępnej technologii z potencjałem kompetencyjnym organizacji i osiągnięcie wymaganego stopnia synergii biznesowej. 

Grzegorz Pędzisz
IT Director VW Financial Services:

Mówiąc o wdrażaniu strategii omnikanałowej, należy pamiętać, że tak sformatowane usługi istnieją na naszym rynku od wielu lat. Nie można zatem skupiać się jedynie na ogólnym zdefiniowaniu zakresu strategii i jej stopniowej realizacji, ale przede wszystkim na odczytaniu aktualnych trendów. Weryfikacja bieżących istniejących modeli i – co najważniejsze – rozpoznanie akceptowanych wśród klientów interfejsów obsługi jest zdecydowanie największym wyzwaniem. Biorąc pod uwagę posiadaną gamę produktów i złożoność procesów, musimy dokonać selekcji i wyboru zakresu transformacji. Celem jest uwspólnianie ścieżki obsługi klienta tak, aby naturalne różnice poszczególnych kanałów nie wpływały na możliwości realizacji celów sprzedażowych czy operacyjnych.

Dużym wyzwaniem przy takiej unifikacji procesów i często spotykanym problemem są ograniczenia funkcjonalne poszczególnych kanałów i zniechęcenie klientów do tak zbudowanych rozwiązań. Zagrożenia nie płyną wprost z technologii i ograniczeń poszczególnych kanałów, a z nie należytego ich wykorzystania lub zbyt szerokiego dobierania procesów i produktów. Komunikacja z klientem rozumiana jako odpowiednio zbudowany interfejs klienta może być remedium na takie problemy – ale do pewnego stopnia. Wydaje się jednakże, iż istotne jest posiadanie zawsze wiodącego kanału stanowiącego pełny kanał dostępowy dla klienta umożliwiający przeprowadzenie pełnego zakresu operacji.

Narzędzia IT odgrywają rolę krytyczną acz drugorzędną. Szczególnie w rozbudowanym wieloproduktowym środowisku obsługiwanym przez kilka systemów IT w poszczególnych kanałach niezbędne staje się opracowanie spójnego modelu danych i jego integracja. Dodatkowe narzędzia – od klasycznych szyn danych poprzez dedykowane wielokanałowe aplikacje frontowe – dają możliwość szybszego przejścia do koherentnego modelu obsługi, ale nie są rozwiązaniem samym w sobie. W dalszym ciągu kluczowy pozostaje wybór procesów i ich zamodelowanie z myślą o doświadczeniach klienta w danym kanale obsługi. 

Tomasz Blicharz
Dyrektor Działu Rozwoju i Promocji BooX
Asseco POLAND:

Jedną z istotniejszych cech strategii omnikanałowej jest jej bliskie powiązanie lub wręcz oparcie na idei budowania organizacji w pełni cyfrowych. Trudno jednoznacznie stwierdzić, czy omnikanałowość jest wynikiem ucyfrowienia, czy też ucyfrowienie jest niezbędne do konstrukcji procesów omnikanałowych.

Z całą pewnością jedno warunkuje drugie, a obydwa elementy mają na celu taką budowę organizacji cyfrowej, która z definicji eliminuje działania nieautomatyczne i realizowane przez człowieka. Są one zastępowane skoordynowanymi procesami wsparcia biznesu. Te kluczowe wskaźniki efektywności biznesowej powinny decydować o dojrzałości cyfrowej organizacji i jej niezawodności. Niezawodności szczególnie modelu biznesowego, i to w aspekcie osiągnięcia przez dane przedsiębiorstwo powtarzalnych wyników ekonomicznych w zmiennych warunkach, na które wpływa: konkurencja rynkowa, sytuacje kryzysowe, niepewność poprawnej konstrukcji oferty rynkowej w relacji do rzeczywistych potrzeb klientów.

To właśnie ucyfrowienie powinno wpływać na optymalizację realizacji strategii biznesowej. Stosowane technologie i procesy operacyjne powinny pomagać w dokonaniu analizy stanu modelu biznesowego i jego ewentualnej zmianie, tak aby wspierać ciągłe budowanie pozycji konkurencyjnej i minimalizować wpływ ryzyka rynkowego. Korzyścią, jaką daje automatyzacja w ramach cyfryzacji, jest eliminacja błędów wynikających z działania człowieka (oczywiście poza błędami popełnionymi przy realizacji tych strategii).

Strategia omnikanałowa w instytucji finansowej zapewnia spójność obsługi relacji konsument (z unikalnym zbiorem indywidualnych potrzeb) i produkt finansowy (zaspokajający potrzeby finansowe konsumenta w ramach wykreowanej unikalnej propozycji banku, co zwiększa szansę na to, że klient zdecyduje się na jego ofertę).

Czynniki wpływające na sukces realizacji strategii omnikanałowej:

• poprawna identyfikacja potrzeb konsumenta;
• stworzenie oferty spełniającej oczekiwania (lub też je kreującej – mechanizm kreacji potrzeb) konsumenta;
• stworzenie pełnego i spójnego (wewnętrznie i zewnętrznie) procesu: identyfikacji potrzeb, przedsprzedaży (promocji), właściwej sprzedaży i obsługi posprzedażowej (właściwego wykorzystania produktu);
• priorytetyzacja wykorzystania odpowiednich kanałów komunikacji z klientem, które powinny umożliwiać skorzystanie z preferowanej formy kontaktu;
• optymalizacja wszystkich etapów obsługi (możliwa minimalizacja kosztu, przy jednoczesnym utrzymaniu akceptowalnej jakości procesu w ocenie konsumenta);
• budowa platform, systemów i aplikacji kompletnych funkcjonalnie (w perspektywie długoterminowej) oraz umożliwiających realizację tychże spójnych procesów.

Można przyjąć, że istnieje w zasadzie ogólna recepta gwarantująca sprawność i efektywność działania zgodnie ze strategią omnikanałową. Jednak oczywiste jest, że stworzenie odpowiednich taktyk i ich właściwa koordynacja w połączeniu z inwestycjami, to jedyny sposób na  ucyfrowienie i ciągłą optymalizację procesów obsługi klienta.