FLBS 2021: Prezes SGB-Banku SA o strategii biznesowej banków spółdzielczych
Robert Lidke: Jedna z sesji, w której Pan uczestniczy podczas Forum będzie miała za zadanie odpowiedzieć na pytanie: czy i jak zmieniać model biznesowy banków spółdzielczych? W pewnym sensie Grupa SGB już udzieliła odpowiedzi na to pytanie, ogłaszając w tym roku swoją Strategię do 2024 roku. Jakie są najważniejsze elementy tej Strategii?
Mirosław Skiba: Zaczynając od pytania: czy i jak, to myślę, że jest ono czysto retoryczne. Cały sektor, nie tylko finansowy, a wręcz cały świat biznesu zmienia swoje metody działania, dopasowując się do bieżącej sytuacji. Na tym to wszystko polega i pewnie nigdy się nie skończy.
Grupa SGB jako Zrzeszenie już od dłuższego czasu, a przez ostatnie dwa lata szczególnie, stawia bardzo mocno na rozwój cyfryzacji
Natomiast wracając do naszej strategii „Otwieramy przyszłość”, to rzeczywiście wypracowaliśmy ją wspólnie z bankami spółdzielczymi Zrzeszenia SGB. Strategia ma obowiązywać na najbliższe cztery lata. Jej zręby oparliśmy o cztery filary.
Pierwszy to oczywiście dbałość o dobro Grupy – bardzo mocno stawiamy na zrzeszeniowość.
Najistotniejszym z filarów jest dobro klienta, czyli klientocentryczność ‒ wszystko co robimy, robimy dla niego, ponieważ to klient jest podmiotem w naszej Grupie i jeżeli on będzie zadowolony, zostanie usatysfakcjonowany, czy wręcz – będzie zachwycony, to wtedy nie musimy obawiać się o przyszłość banków spółdzielczych i przyszłość Zrzeszenia.
Oczywiście, nie obędzie się bez odpowiedniego wyposażenia technologicznego i ten filar nazywamy cyfrową mocą.
Grupa SGB jako Zrzeszenie już od dłuższego czasu, a przez ostatnie dwa lata szczególnie, stawia bardzo mocno na rozwój cyfryzacji.
Czwarty z filarów to efektywność, przede wszystkim biznesowa, ale też efektywność kosztowa. Czyli budowa takiego modelu biznesowego, który z jednej strony wykorzystuje wszystkie elementy związane z cyfryzacją, ale również wszystko to, co jest związane z procesami, z procedurami, optymalizacją nie tylko tego co robimy, ale również JAK robimy.
Podczas sesji, w której Pan uczestniczy, będzie też poruszony problem zwiększenia dochodów pozaodsetkowych banków spółdzielczych. Jakie pomysły ma SGB w tej kwestii?
‒ Pracujemy w określonym sektorze i trudno jest tutaj na nowo wymyślić koło. Natomiast rzeczywiście, można zrobić więcej, w wielu obszarach. Przede wszystkim bardzo mocno liczymy na to, że modele biznesowe w bankach naszego Zrzeszenia i model funkcjonowania całego Zrzeszenia spowodują, że wzrośnie zdecydowanie waga i nasza skuteczność związana z akwizycją nowych klientów. Jak również ze zwiększeniem zakresu współpracy z klientami, z którymi już pracujemy.
Będziemy bardzo czujnie śledzić to, co robi konkurencja na lokalnych rynkach
Czyli nie będzie nas satysfakcjonowało tylko i wyłącznie posiadanie depozytów, czy też tylko zapewnianie obsługi w zakresie kredytowym, ale również będziemy z każdym klientem rozwijali współpracę w zakresie transakcyjności, obsługi walutowej. A także, i jest to dla nas ważny punkt – w usługach związanych z ubezpieczeniami, z produktami leasingowymi.
Będziemy też bardzo czujnie śledzić to, co robi konkurencja na lokalnych rynkach. Nasze banki zostały wyposażone w specjalne kalkulatory, które pozwolą i już pozwalają pozycjonować wysokość opłat i prowizji, które proponujemy naszym klientom versus lokalnie działające oddziały banków naszej konkurencji.
Czyli będą Państwo chcieli więcej sprzedawać swoim klientom.
‒…i pozyskiwać nowych.
Ile banków spółdzielczych wchodzi w skład Grupy SGB?
‒ Dziś jest ich 188. Ta liczba się zmienia, ponieważ banki podejmują racjonalne decyzje o łączeniach między sobą.
Jak więc pogodzić takie wspólne działania w ramach Zrzeszenia z tym, aby banki mogły podejmować indywidualne inicjatywy. Czyli ile jest obowiązku, a ile wolności dla jednostkowego banku spółdzielczego?
‒ Moim zdaniem to nie jest absolutnie żaden dylemat. Ponieważ banki były, są i jestem przekonany, że zostaną w pełni decydentami tego, co robią i jak robią. Natomiast działanie w ramach Zrzeszenia ma powodować, że banki też będą podejmowały swoje działania biznesowe wykorzystując rozwiązania, które są dla nich dostępne. Czyli nie będą musiały – już nie muszą – same przygotowywać technologii, czy też wzorcowych, standardowych produktów.
Możemy dostarczyć klientom finansowanie w wysokości kilkudziesięciu milionów złotych, inicjowane przez nawet mały bank spółdzielczy, działający lokalnie
Nie muszą też przygotowywać szerokiej gamy działań back office, nie muszą dbać samodzielnie o rozliczenia w zakresie krajowym i zagranicznym. To pozostaje na poziomie Zrzeszenia.
Czy banki spółdzielcze są w jakiś sposób zmuszane do przyjmowania pewnych rozwiązań? Nie przez Bank Zrzeszający. To raczej rzeczywistość, otoczenie biznesowe powoduje, że muszą dbać o rozwój. I zamiast robić to samemu, co czasami byłoby wręcz niemożliwe, biorąc pod uwagę skalę działania ‒ mają od tego Zrzeszenie, mają Bank Zrzeszający, który przygotowuje rozwiązania i „stawia je na półce do wykorzystania”.
To nie tylko kwestia technologii, ale również kwestia współpracy z dużymi klientami, z którymi jako bankowość spółdzielcza też umiemy współpracować. Albo z takimi klientami, którzy „urośli”, współpracując z naszymi bankami i zrobili się zdecydowanie większymi klientami, potrzebującymi partnera o większym zapleczu kapitałowym.
I praca w ramach Zrzeszenia, z Bankiem Zrzeszającym, likwiduje te bariery.
Możemy dostarczyć klientom finansowanie w wysokości kilkudziesięciu milionów złotych, inicjowane przez nawet mały bank spółdzielczy, działający lokalnie.
Czy w obecnej sytuacji ‒ w fazie wychodzenia z pandemii, niskich stóp procentowych, rosnącej inflacji, postępującej cyfryzacji ‒ widzi Pan jakieś przewagi bankowego sektora spółdzielczego w relacji do sektora komercyjnego?
‒ Dużą przewagą jest elastyczność. Czyli możliwość szybkiego dostosowania do bieżącej sytuacji, która występuje nie tylko na poziomie całego kraju czy regionu, ale lokalnie, na tym obszarze, na którym dany bank spółdzielczy działa. Ponieważ nie ma tutaj żadnych punktów słabszych.
Banki spółdzielcze, dzięki naszej bardzo dobrej współpracy w ramach Zrzeszenia, w zasadzie dysponują już pełnym arsenałem środków, rozwiązań, które pozwalają w sposób biznesowy podejść do wyzwań związanych m.in. ze zmianą stóp procentowych czy z cyfryzacją.
Czy też ze zmianą, co jest ważne, sposobów bankowania przez klientów. Bo w czasie pandemii te sposoby i preferencje klientów zmieniły się. To wszystko jest w tej chwili arsenałem, którym banki pracujące w ramach Zrzeszenia SGB dysponują.
Do tego dochodzi jeszcze elastyczność na poziomie lokalnym, której nie mają nasi wielcy, w sensie sum bilansowych, konkurenci. W tym tkwi bardzo duża przewaga banków spółdzielczych.
