Nowoczesny Bank Spółdzielczy. Bankowość Spółdzielcza: Dokąd zmierza bankowość spółdzielcza?

Wiesław Żółtkowski
Ekspert, dyrektor zarządzający Spółdzielni Systemu Ochrony BPS

Dla skutecznych przeobrażeń modelu banku spółdzielczego niezbędne wydaje się współdziałanie banków prowadzące do maksymalnego wykorzystania posiadanych zasobów finansowych i ludzkich. Są trzy instytucjonalne płaszczyzny organizacji banków spółdzielczych: bank zrzeszający, rada zrzeszenia i system ochrony. W praktyce największą siłę sprawczą, a tym samym odpowiedzialność, ma zarząd banku zrzeszającego. Czy może jednak sprostać wyzwaniom rynku? Dla lepszego zorganizowania sektora bankowości spółdzielczej potrzebna jest aktywność: rad zrzeszeń, rad nadzorczych banków zrzeszających i organów systemów ochrony. Cel nadrzędny to umocnienie sektora bankowości spółdzielczej.

Banki spółdzielcze funkcjonują w regułach prawnych dotyczących banku i spółdzielni. Wszystko co dotyczy świadczenia usług bankowych oraz bezpieczeństwa banku podlega regulacjom bankowym. Wobec świadczenia usług o wartości przewyższającej fundusze własne zarówno banki komercyjne, jak i spółdzielcze muszą przestrzegać zasad odpowiedzialności określonych przez Prawo bankowe (płynność, wymogi kapitałowe). Banki świadczące usługi wszystkim podmiotom, a nie tylko akcjonariuszom w przypadku banku komercyjnego, czy udziałowcom w przypadku banku spółdzielczego, muszą być poddane normom ostrożnościowym chroniącym ich deponentów. To nie różnicuje tych dwóch formuł działalności bankowej.

Najbardziej rozpowszechnioną instytucją bankową są banki komercyjne. Świadczą one określone usługi niezbędne z punktu widzenia społecznego, ale są to przedsiębiorstwa, których celem jest osiągnięcie zysku. Cele banku spółdzielczego są podobne, z tą różnicą, że zysk jest potrzebny bardziej dla bezpiecznego funkcjonowania banku niż dla wypłaty nadwyżki spółdzielcom. Realizacja biznesowego celu działania każdego banku wymaga przestrzegania określonych reguł bezpieczeństwa, które polegają na:

• utrzymaniu bezpieczeństwa płynności,
• utrzymaniu na odpowiednim poziomie funduszy własnych pozwalających na pokrycie ewentualnych strat,
• konieczności przestrzegania przepisów w zakresie prowadzenia rozliczeń ustalanych przez odpowiednie organy państwa,
• utrzymanie zaufania do banku, aby nie dopuścić do nagłego wycofania wkładów oszczędnościowych.

O ile w przypadku banków komercyjnych dominuje nastawienie na zysk, to w bankach spółdzielczych rentowność jest warunkiem bezpieczeństwa banku, ale w miarę możliwości finansowane są cele wspólnotowe udziałowców i lokalnego środowiska. Dominuje nie tyle interes pojedynczych udziałowców, jak to jest w przypadku akcjonariuszy banków komercyjnych, ale cele wspólne dla lokalnego środowiska. Istotne rozróżnienie występuje w sposobie organizacji banków. Banki spółdzielcze mają rozbudowane struktury organizacyjne (40% placówek bankowych w Polsce), a przez to duże zatrudnienie nieprzenoszące się na wielkość biznesu (30% zatrudnienia i 8% aktywów polskiego sektora bankowego). Banki komercyjne na początku XXI w. wdrożyły nowe modele biznesowe, a teraz są na etapie dalszych radykalnych zmian organizacji pracy.

Władze banku spółdzielczego funkcjonują w regułach spółdzielni. Podstawowe znaczenie ma zasada, że każdy członek spółdzielni ma jeden głos. Ma to wpływ na sposób zarządzania bankiem, zaczynając od sposobu wyboru jego organów, które nie zależą od pojedynczych, dominujących właścicieli, jak to jest w bankach komercyjnych, ale od zmiennych postaw, zwykle nielicznej grupy spółdzielców. Dla przeprowadzenia wielu decyzji organy banku nie tylko muszą mieć rację, ale także umieć uzyskiwać poparcie większości spółdzielców. Takie rozproszenie władzy powoduje dwojakie skutki. Z jednej strony chroni banki przed radykalnymi, negatywnymi zmianami. Zasada głosowania osobowego, a nie kapitałem uchroniła banki spółdzielcze przed wrogimi przejęciami. Z drugiej strony ten stabilizujący czynnik może być hamulcem wprowadzania potrzebnych zmian.

Nowe wyzwania w obszarze działalności bankowej

W środowisku banków spółdzielczych potrzebna jest refleksja nad racjonalnością działalności bankowej. Na tle polskiej bankowości banki spółdzielcze charakteryzują się kilkoma zasadniczymi cechami:

• mają mniejszą rentowność niż banki komercyjne, co wobec budowania kapitału w zasadzie tylko z zysku, powoduje ich powolny, organiczny wzrost;
• wszystkie banki muszą spełniać rosnące wymagania regulacyjne. W przypadku banków małych rodzi to koszty zagrażające ich rentowności;
• częstym problemem są niedostateczne kompetencje w zakresie zarządzania ryzykiem;
• występują niedostatki w infrastrukturze informatycznej banków, a koszty inwestycji są niemożliwe do poniesienia przez pojedyncze banki. Równocześnie brak jest wspólnych inwestycji;
• niewiele jest przypadków wspólnych działań biznesowych podejmowanych przez banki. Często występuje indywidualizm i konkurencja między bankami spółdzielczymi;
• aktywność skupiona jest na dostosowywaniu się do rosnących wymogów nadzorczych w zakresie bezpieczeństwa banków;
• słabo rozwinięte są funkcje sprzedażowe banków, czego dowodem jest bardzo mały przyrost liczby klientów.

Współcześnie podstawową sprawą banków spółdzielczych jest zrozumienie i dostosowanie się do zmian występujących w gospodarce i społeczeństwie. Polski system bankowy przeszedł radykalną zmianę poprzez przejęcie rozwiązań z krajów gospodarczo najbardziej rozwiniętych. Proces ten w małym stopniu objął banki spółdzielcze. W tym kontekście banki spółdzielcze stanowią enklawę w polskiej bankowości, między innymi ze względu na brak wymiany kadr, co zwykle prowadzi do zmiany działania instytucji. Bankom spółdzielczym potrzebna jest strategia innowacji, polityka świadomego i systematycznego tworzenia zmian. Chodzi o zmiany w obszarach podstawowych celów działania banków spółdzielczych. Głównie dotyczy to usług bankowych obsługujących podstawowe potrzeby finansowe lokalnej społeczności. Co to jest lokalna społeczność? To miejscowa ludność z bardziej tradycyjnym podejściem do usług bankowych. Małe banki nie są w stanie tworzyć innowacji w technologiach bankowych. Równocześnie wielu klientów nie chce korzystać z innowacyjnych rozwiązań bankowych. Są ostrożni i preferują raczej zrozumiałe i prostsze oferty finansowe – łatwe w obsłudze i niezawodne.

Modernizacja banków spółdzielczych jest konieczna jeszcze z jednego powodu. W najbliższym czasie inne podmioty finansowe (banki komercyjne i fintechy) będą starały się przejąć rynek banków spółdzielczych. Wynika to z naturalnego dążenia do rozwoju tych instytucji, w sytuacji gdy inne obszary świadczenia usług finansowych są już opanowane.

Działania banków muszą być nastawione na nieustanne i systematyczne doskonalenie. Wszystkie banki spółdzielcze w swoich dokumentach zakładają rozwój. A przecież rozwój oznacza dokonywanie ciągłych zmian. Z tym, że największy potencjał mają innowacje w obszarach spójnych z podstawowymi celami i obszarami działania banków. Nie chodzi więc o nowinki, które są atrakcyjne dla nielicznych klientów, ale nie generują istotnych przychodów.

Czy banki spółdzielcze są gotowe na nowo zdefiniować cele, odrywając się od tradycyjnie ukształtowanych strategii działania?

Chodzi o koncentrowanie się na rozwiązywaniu bieżących problemów, ale przede wszystkim na wykorzystywaniu pojawiających się szans. Wydaje się, że aktualne wyzwania dotyczą czterech podstawowych spraw.

• Niewielki jest wzrost liczby klientów banków spółdzielczych. Ich sumy bilansowe rosną głównie poprzez wzrost zaangażowania wobec stałych klientów, co generuje ryzyko nadmiernej koncentracji. Bardzo potrzebne są działania innowacyjne w zakresie rozwiązań prosprzedażowych. Oznacza to wydzielenie do sprzedaży pracowników, którzy nie będą mieli wielu obowiązków wymagających przebywania w placówce banku. W tym zakresie warto wykorzystać doświadczenia banków komercyjnych.
• Podział zadań powoduje zwykle wzrost wydajności. Tymczasem w praktyce małe banki niemające możliwości wydzielonej specjalizacji pracowników, mają większą rentowność (mierzoną wskaźnikiem ROA) niż duże banki spółdzielcze. Podstawową przyczyną takiego stanu jest jakość portfeli kredytowych i konsekwencje w postaci rezerw celowych. Małe banki, kredytując lokalnych klientów, badają ich zdolność kredytową metodami intuicyjnymi, korzystając z bezpośredniej wiedzy o ich funkcjonowaniu i uwarunkowaniach spłaty. Duże banki spółdzielcze wyszły poza lokalny, znany rynek i badają zdolność kredytową za pomocą metod pośrednich. Okazuje się, że te formalne procedury kredytowe często są niskiej jakości, co potwierdza zła jakość portfeli kredytowych. Potrzebne są radykalne działania poprawiające jakość metod badania zdolności kredytowych. Nie chodzi przy tym tylko o informatyzowanie procesów kredytowych, ale przede wszystkim o ich merytoryczną poprawność.
• Wiele wysiłku zajmuje bankom zarządzanie istotnymi rodzajami ryzyka. Najczęściej stosują one procedury badania ryzyka pozyskane z zewnątrz. Podmioty wspierające banki w tym zakresie nie starają się wdrażać rozwiązań uwzględniających zasadę proporcjonalności. Łatwiej jest przypisywać do procedur bankowych formalne dyspozycje wynikające z rekomendacji KNF. Procedury te są znacznie zróżnicowane w zależności od banku. Należałoby oczekiwać egzekwowania większego profesjonalizmu od podmiotów świadczących usługi na rzecz banków spółdzielczych i skalibrowania oferty do konkretnych potrzeb.
• Banki coraz częściej realizują projekty związane z procesem informatyzacji. Wdrażanie wszelkich projektów wymaga pewnych sformalizowanych proceduralnie działań. Chodzi o precyzyjne zdefiniowanie na piśmie celu projektu i oszacowanie zakładanych efektów finansowych oraz kosztów jego wdrożenia. Następnie określa się harmonogram i kalendarz wdrożenia. Pod tymi dokumentami muszą być podpisy osób odpowiedzialnych za realizację projektu. Podjęcie projektu nie może opierać się tylko na przekonaniu, że inwestor i wykonawca będą starali się osiągnąć ogólnie zdefiniowany efekt. Konieczne jest profesjonalne przygotowywanie podejmowanych projektów. Jest to tym ważniejsze, im silniejsza staje się potrzeba wprowadzania zmian w różnych obszarach działaniu banków.

Czy banki spółdzielcze są gotowe na zmiany:

• w kierunku centralizacji zarządzania, koniecznego w lokalnych bankach dla wyodrębnienia funkcji sprzedażowych?
• weryfikacji metod zarządzania ryzykiem kredytowym?
• ujednolicenia w bankach procedur badania ryzyka istotnego z uzasadnieniem podejścia proporcjonalnego?
• wdrożenia profesjonalnych metod zarządzania projektami?

Obecne starania podejmowane w tych kierunkach bywają nieskuteczne, czego dowodzą uzyskiwane efekty. Dotychczasowy proces modernizacji banków często jest powierzchowny, z rzeczywistym zachowaniem dotychczasowego modelu. Uzasadnia się to poglądem, że inaczej nie można. Nie jest dobrze, ale zmiana będzie gorsza.

Nowe wyzwania w obszarze realizacji wartości spółdzielczych

W środowisku banków spółdzielczych potrzebna jest odpowiedź na pytanie: co wynika ze spółdzielczego charakteru banku? Ruch spółdzielczy pod zaborami był formą zrzeszania się i edukacji chłopów oraz mieszczan. Był zaczątkiem zrzeszeń producenckich w obszarze prostego przetwórstwa rolnego i rzemiosła. Rozwijał idee wspólnotowego działania, edukację i upowszechniał pozytywistyczne idee pracy u podstaw. Ten rodzaj wartości banków spółdzielczych współcześnie bywa zapisywany w dokumentach określających ich misje działania. Ale problemem jest współczesne rozumienie tych wartości. Chodzi o nowe idee wspólnotowego działania. Dotyczy to wspólnoty definiowanej zarówno na poziomie pojedynczego banku, jak i całego sektora banków spółdzielczych. Najogólniej chodzi o działania, w których uczestnicy wzajemnie sobie pomagają. Kierują się przy tym własnym interesem, bo indywidualne działania banków są uzależnione od siebie. Pojedynczy bank nie może ich zrealizować. Tak jest, gdy odnosimy się do informatyzacji procesów bankowych, wypracowywania produktów finansowych, prowadzenia działań marketingowych czy oddziaływania na kształt prawa bankowego. Tylko w drodze współdziałania można uruchomić zasoby pozwalające na konkurowanie z sektorem bankowości komercyjnej. Niby to jest oczywiste, ale niektórzy ciągle będą mówić, że ich chata z kraja.

W praktyce jedne banki utrzymują silną więź z większą grupą spółdzielców i z lokalnym środowiskiem. Inne minimalizują swój spółdzielczy charakter i ograniczają liczbę spółdzielców. W tym zakresie też potrzebne jest ujednolicenie sposobu pojmowania banku spółdzielczego. Trzeba zdecydować, czy chcemy rozbudzenia aktywności spółdzielczej. Chodzi o zwiększenie zainteresowania bankami spółdzielczymi i spowodowanie wzrostu liczby klientów. W Niemczech 23% społeczeństwa jest członkami banków spółdzielczych. W Polsce ten wskaźnik wynosi 2,1%. Tam liczba członków spółdzielni bankowych rośnie, u nas spada. Ale jest i druga strona aktywizowania spółdzielców. Rozdyskutowane grupy spółdzielców mogą podważyć stabilność zarządzania bankiem. Mamy więc dwie wartości, które mogą działać pozytywnie lub destrukcyjnie. W początkach bankowości spółdzielczej silna była społeczna aktywność spółdzielców i ich silny związek z bankiem. Jednak wówczas czynnikiem stabilizującym była rola patrona (prawnika, księdza, postępowego ziemianina), cieszącego się wielkim autorytetem. Teraz taką funkcję powinny wypełniać takie instytucje, jak zrzeszenia i systemy ochrony. Wymaga to wszakże wzmocnienia ich kompetencji.

Jakie działania są potrzebne do zbudowania autorytetu tych instytucji? Czego powinny dotyczyć: rozwiązań prawnych, kompetencji zarządzających? A może jedno warunkuje drugie.

Na poziomie sektora banków spółdzielczych wspólnotowość działania częściej pobudzają instytucje, choćby takie jak systemy ochrony, niż spontaniczne działanie w imię wspólnego interesu. Rzadkie jest wśród spółdzielców poczucie wspólnoty. Częściej spotykamy „wspólnotę prezesów banków spółdzielczych” niż masowy oddolny ruch spółdzielców. Prawdą jest, że zmiany kulturowe, jakie dokonały się w procesie transformacji ustrojowej, poszły w kierunku większej roli motywacji indywidualnych, wzrostu konkurencji, a nawet negacji wartości i atutów instytucji zbudowanych na prawie spółdzielczym. Deprecjacji uległo poczucie solidarności społecznej. To praktycznie zredukowało możliwości aktywizacji ruchu spółdzielczego. Paradoksalnie – idee te są równolegle deklarowane jako podstawa misji banków spółdzielczych. Trzeba zatem wyprowadzić z tego stanu rzeczy konsekwentne wnioski. Odpowiedzi wymaga pytanie: sanujemy ruch spółdzielczy, czy poszukujemy innej formy organizacji? Jeśli uzdrawiamy to jak?

Trzeba walczyć o lepsze prawne usytuowanie banków spółdzielczych! Dominująca jest postawa przeczekania w przeświadczeniu, że lepiej się nie narażać, bo może być gorzej. W efekcie tylko incydentalnie zgłaszamy zastrzeżenia wobec restrykcyjnych regulacji prawnych.

Warto rozważyć kilka propozycji działań potrzebnych do aktywizacji spółdzielczości. Banki spółdzielcze mają obowiązek zrzeszania się. Realizowany on jest przez indywidualne umowy banków z bankiem zrzeszającym. To powoduje bardzo silne uzależnienie funkcjonowania wspólnotowego od banku zrzeszającego. Na bank zrzeszający nałożono wiele obowiązków, które obciążają jego funkcje, jako banku komercyjnego. To powoduje trudności z ich pogodzeniem. Banki zrzeszające mają złe wyniki finansowe, a banki spółdzielcze odczuwają niedostatek wsparcia od banków zrzeszających. Może należałoby rozdzielić te funkcje i nadać osobowość prawną zrzeszeniom, a banki zrzeszające uczynić ich biznesowym ramieniem, których celem przede wszystkim powinny być wyniki finansowe. Tylko silne banki zrzeszające mogą być wsparciem dla oferty biznesowej banków spółdzielczych. Trzeba też wzmocnić systemy ochrony w ich roli odpowiedzialności za bezpieczeństwo zrzeszonych banków. Nad całością mogłyby dominować organy zrzeszenia. Jasno zdefiniowane i rozdzielone funkcje mogłyby lepiej służyć efektywności całego sektora.

Inną sprawą jest słabość statusu członka spółdzielni bankowej. Obowiązuje zasada, że członek spółdzielni nie może mieć większych praw niż każdy klient banku. Podobnie jest w bankach komercyjnych, ale tam akcjonariusz może zbywać swoje akcje na rynku wtórnym, nie zmniejszając wartości funduszy własnych banku. Spółdzielca ma bardzo ograniczone możliwości odzyskania swoich udziałów. Równocześnie historia polskiej spółdzielczości i współczesne doświadczenia banków spółdzielczych w innych krajach wskazują na możliwości dostarczenia spółdzielcom określonych korzyści. Podstawowym rozwiązaniem na początek mogłoby być:

• zagwarantowane prawo banku do wypłaty do określonego limitu nadwyżki finansowej spółdzielcom w przypadku, gdy bank spełnia nadzorcze normy kapitałowe i płynności;
• możliwość zbycia udziałów, jeśli pojawi się inna osoba je przejmująca.

Trzeba też skutecznie uzyskiwać praktyczne efekty więzi banków z lokalnym środowiskiem. Banki powinny eksponować inwestycje i przedsięwzięcia lokalne zrealizowane przy ich pomocy finansowej. Wzorem może być prezentowanie rezultatów inwestycji finansowanych środkami UE. To wzmacniałoby silniejszą więź z lokalnym środowiskiem.

Zarysowane wyżej spostrzeżenia i rekomendacje są propozycjami do dyskusji. Nie ulega dla mnie wątpliwości, że konieczne jest podjęcie działań, które umocnią pozycję banków spółdzielczych na polskim rynku finansowym. Będzie to możliwe tylko wtedy, gdy rzetelnie ocenimy stan obecny i zdefiniujemy kierunek niezbędnych zmian. Nie uzyskamy bowiem pozytywnych efektów, jeśli pozostaniemy w przekonaniu, że wystarczy czynić to co dotąd, w tych samych strukturach organizacyjnych i poprzez tych samych ludzi, tylko lepiej.

Paweł Krupa
kierownik Zespołu
Zarządzania Wymaganiami, SoftNet

Co decyduje o wartości dodanej waszej oferty dla banków spółdzielczych?

Firma SoftNet, wychodząc naprzeciw potrzebom rynku bankowości spółdzielczej, oferuje kompleksową obsługę informatyczną we własnym Centrum Przetwarzania Danych. Nasi klienci, za niewielki koszt, otrzymują kompletne oraz ściśle dopasowane do swoich indywidualnych potrzeb nowoczesne rozwiązanie informatyczne. Funkcjonuje ono na platformie technologicznej najwyższej klasy, która w zasadzie jest niedostępna dla banków przy zastosowaniu indywidualnych rozwiązań. Dodatkowo, systemy w naszym Centrum Przetwarzania Danych, współpracują z jedną z najbezpieczniejszych baz danych Oracle, dostępną bez konieczności zakupu dodatkowej licencji, przez naszego klienta. Najważniejszą korzyścią dla banku, jest jednak stały nadzór nad systemem przez najlepszych specjalistów i administratorów odpowiedzialnych za bezawaryjną pracę i cyberbezpieczeństwo. Potwierdzeniem tego są rekomendacje ponad trzydziestu banków spółdzielczych korzystających z opisanego rozwiązania oraz grono kolejnych banków zainteresowanych wdrożeniem rozwiązania.