Lider doskonały w dobie cyfrowej transformacji

O tych, fundamentalnych dla współczesnego biznesu problemach dyskutowano podczas tegorocznej, trzeciej już edycji Forum Liderów Cyfrowego Biznesu Digital Champions. W sesji, zatytułowanej „Wizja, kultura i przywództwo w procesie cyfrowej transformacji” uczestniczyli menedżerowie, któzy na co dzień zmagają się z tego rodzaju wyzwaniami: Jacek Stryczyński – wiceprezes firmy Lionbridge, Feliks Szyszkowiak – członek zarządu Banku Zachodniego WBK S.A. zarządzający Pionem Transformacji Cyfrowej, Ireneusz Piecuch – prezes Polskiej Izby Informatyki i Telekomunikacji oraz partner CMS Cameron McKenna, Piotr Voelkel – innowacyjny przedsiębiorca, współwłaściciel między innymi Grupy VOX oraz Szkoły Wyższej Psychologii Społecznej, Rafał Grodzicki – Executive Management Expert, były członek zarządu PZU SA oraz PZU Życie SA oraz Jacek Królik – partner w spółce reThink Digital Business Design. Debatę prowadziła  Magdalena Dziewguc – Head of Google for Work na kraje Europy Środkowej.

Patrz w przyszłość – tą prostą zasadę zalecił wszystkim liderom cyfryzacji Piotr Voelkel. Jego zdaniem, w Polsce wciąż zbyt wiele uwagi poświęca się wracaniu do przeszłości czy porównywaniu nowoczesnych rozwiązań ze „starymi, sprawdzonymi modelami”, nierzadko wręcz na siłę wykazując wyższość tych ostatnich. To kardynalny błąd. – Nie możemy się obrażać na rzeczywistość, niczym średniowieczni, benedyktyńscy kopiści na wynalazek Gutenberga – podkreślił lider Grupy VOX. Również pozostali uczestnicy debaty przychylali się do opinii, iż cyfrowy biznes polega w znacznej mierze na przełamywaniu istniejących barier i schematów. Problem w tym, że każda rewolucja wywołuje w objętych nią społecznościach skrajnie sprzeczne emocje – od triumfalizmu po lęk o przyszłość. – Powszechna jest opinia, że ludzie nie lubią zmiany, wolą się zamknąć w czasach obecnych, które w ich mniemaniu są bezpieczne. Boją się, ze zmiana wybije ich z komfortu zamkniętej rzeczywistości – zaznaczył Rafał Grodzicki. Taką postawę spotkać można w szczególności w niektórych korporacjach, na przykład spółkach Skarbu Państwa, które wciąż zmagają się z balastem silosowego modelu funkcjonowania. Dlatego lider powinien po pierwsze pokazać, że zmianę da się przeprowadzić z korzyścią dla wszystkich, po drugie zaś – przygotować załogę na transformację. Dodatkowym problemem, nierzadko obserwowanym w dużych podmiotach – zarówno prywatnych, jak również państwowych czy samorządowych – są zmiany strategii, podejmowane nierzadko po wyborze nowych władz. – W takich przypadkach ludzie nie wierzą, że zapoczątkowany proces dojdzie do końca; w konsekwencji nie widzą sensu w zbytnim angażowaniu się w transformację – zaznaczył były przedstawiciel PZU. W podobnym duchu wypowiedział się prezes PIIT. – Nie jest prawdą, że ludzie nie chcą się zmieniać; to raczej menedżerowie nie potrafią ich do tego przekonać – zauważył Ireneusz Piecuch. Jego zdaniem, w wielu przypadkach problemem jest zbyt długi horyzont czasowy planowanych zmian. – Nierzadko słyszy się deklaracje w stylu: wprowadzimy coś za trzy lata. Przecież trzy lata w cyfrowym biznesie to cała epoka! Ludzie muszą dostrzec, że zmiany dokonują się na bieżąco – powiedział prezes PIIT. Również Rafał Grodzicki zasugerował, iż nierzadko lepiej zacząć od mniejszej zmiany, która będzie bardziej akceptowalna dla załogi. Menedżerowie powinni przy tym pamiętać o jednym: pracownik korporacji w dobie przemian nie może być traktowany niczym saper, który myli się tylko raz. – Ludzie muszą wierzyć ze mają prawo do określonych błędów – podkreślił prelegent.

W jakim stopniu ewolucja modelu zarządzania wpłynie na hierarchię w firmach? Feliks Szyszkowiak uważa, że pogłoski o końcu pionowych struktur wewnątrz przedsiębiorstw są mocno przesadzone. – Bez hierarchii nie da rady – ocenił przedstawiciel BZ WBK, przyznając równocześnie iż dotychczasowy model będzie się  znacznej mierze spłaszczać i uelastyczniać. – Hierarchia formalna nie musi bynajmniej pokrywać się z tą nieformalną – zaznaczył Szyszkowiak. Rafał Grodzicki zwrócił uwagę na inny fenomen współczesnego biznesu: budowanie quasi-starrtupów przez rynkowych potentatów. Jako przykład podał inicjatywę podjętą przez PZU SA: nowy produkt zdrowotny polskiego ubezpieczyciela oferowany był przez powołaną specjalnie w tym celu komórkę, starannie odseparowaną od głównej części przedsiębiorstwa. – Ci ludzie tworzyli jakby nową organizację, czuli się współuczestnikami nowej firmy – podkreślił były przedstawiciel czołowego polskiego ubezpieczyciela. Natomiast Piotr Voelkel twierdzi wprost: polskie społeczeństwo nie jest gotowe na płaskie struktury. Powód? Zbyt wiele strachu, biorącego swój początek jeszcze na etapie wychowania w domu i szkole. – Na strach najlepszą metodą jest edukacja, a jeszcze większą próba zmierzenia się z wyzwaniem – zauważył lider Grupy VOX. Według Jacka Stryczyńskiego, doskonałym wzorcem dla polskich przedsiębiorców – ale również i pracowników – może być model amerykański. Podczas gdy w Polsce przyznanie się do porażki jest najczęściej równoznaczne z kompromitacją, w USA przedsiębiorca, który ma za sobą nieudaną próbę traktowany jest jako bardziej wiarygodny aniżeli „dziecko szczęścia”, którego wszystkie dotychczasowe przedsięwzięcia kończyły się sukcesem. Trochę szaleństwa by się nam przydało; mniej politycznego a więcej gospodarczego – podkreślił Ireneusz Piecuch. Jego zdaniem Polacy powinni „odrzucić pedagogikę wstydu”; pod względem kreatywności wielu naszych menedżerów w niczym nie ustępuje swym zachodnim kolegom.

Jedno wydaje się pewne: w gospodarce cyfrowej, podobnie zresztą jak i w tradycyjnej, nie sposób wykreować jednego, uniwersalnego modelu lidera. – Wciąż muszą być menedżerowie o zróżnicowanych kompetencjach i różnym podejściu; od dowódcy jednostki wojskowej po lidera innowacyjnej firmy – zauważył Rafał Grodzicki.

Karol Jerzy Mórawski