IT@BANK. Technologie – Britenet Sp. z o.o: Chcesz zatrzymać klienta? Najpierw zatrzymaj pracownika

Łukasz Nienartowicz
Head of Business Intelligence

Co ważniejsze, wskazała kluczową cechę dwóch nadchodzących generacji Y i Z – potrzebę indywidualizmu. Z obecnej perspektywy reklama ta jest kuriozalna. Ten manifest oczekiwania indywidualnego podejścia do każdego człowieka został zaprezentowany milionom Amerykanów jednocześnie w masowo oglądanej telewizji. Była to epokowa myśl, ale brakowało odpowiednich narzędzi.

Klientocentryczność

Od tamtego czasu świat się zmienił. Firmy posiadają systemy automatyzacji marketingu, które pozwalają prowadzić setki sprofilowanych kampanii marketingowych jednocześnie. Kampanie te wykorzystują wiele kanałów komunikacji, zaczynając od tradycyjnego listu, aż po „push” w aplikacji mobilnej. Mogą one być wieloetapowe i różnić się kolejnymi krokami, w zależności od wyboru we wcześniejszych. Mogą również zawierać elementy interakcji z klientem w czasie rzeczywistym, wykorzystując machine learning czy analizę big data.

Podjęliśmy wyzwanie Apple – jesteśmy wrażliwi na potrzeby naszych klientów. Budujemy organizacje klientocentryczne, starające się trafić do nich z właściwą ofertą, we właściwym czasie i miejscu. Ale czy to oznacza, że zadanie jest już zakończone? Moim zdaniem, jesteśmy dokładnie w połowie.

Druga połowa zadania

W zrozumieniu, czym jest nieukończona część zadania, pomocne będzie pytanie: czym różnią się klienci od pracowników? Odpowiedź jest prosta. Oddzielają ich od siebie drzwi wejściowe do siedziby naszej organizacji. Nasi pracownicy są takimi samymi ludźmi jak nasi klienci. Myślą w podobny sposób i mają te same oczekiwania. Klienci z pokoleń Y i Z są gotowi zmienić preferencje zakupowe, jeśli ktoś da im coś więcej. Są mniej lojalni niż poprzednie pokolenia. Podobnie pracownicy – zmienią pracodawcę zgodnie z tą samą zasadą. Zastanawiające, dlaczego więc te grupy traktujemy na dwa zupełnie różne sposoby.

Obecnie na tzw. rynku pracownika trudności w zatrudnianiu odczuwają wszystkie gałęzie gospodarki. Gdy poszukujemy wysoko wykwalifikowanych specjalistów, sytuacja robi się naprawdę trudna. Utrata pojedynczego pracownika, biorąc pod uwagę koszty jego wyszkolenia, nowej rekrutacji i dodatkowego obciążenia jego współpracowników na czas wakatu, staje się ogromnym problemem. Niewspółmiernie dużym w porównaniu ze stratą jednego klienta. Mimo tych oczywistych argumentów poświęcamy dużo środków analizując dane, tworząc procesy biznesowe i systemy IT pomagające uszczęśliwiać klientów, a podobne inwestycje wpływające na relację z pracownikami należą do rzadkości.

Od czego zacząć?

Nie można zacząć analizy danych dotyczących pracowników we wszystkich możliwych kierunkach naraz. Szukając inspiracji, warto ponownie odwołać się do historii analizy danych klientów. Jednym z pierwszych wyzwań, z jakim zmierzyła się analityka tego obszaru, był problemem odejścia klienta (ang. churn). Bez wątpienia warto wykorzystać te doświadczenia, przenosząc je na bolesny obszar odejść pracowników.

Wybór tego zagadnienia ma trzy podstawowe zalety. Po pierwsze, od razu mierzymy się z tym, co najważniejsze. Łatwo wykazać zwrot z inwestycji, jeśli dzięki wykorzystaniu modelu machine learning oraz wiedzy, jaką zdobędziemy w trakcie jego budowy, zmniejszymy rotację pracowników. Oszczędność, jaką w ten sposób uzyskamy, łatwo pokazać i – co ważniejsze – łatwo policzyć.

Po drugie, w trakcie budowy modelu uzyskamy cenną wiedzę na temat czynników wpływających na odejścia pracowników. Czynniki te bywają zaskakujące. Model może np. wykazać (i nie jest to rzadkością), że kwestie finansowe mają znikomy wpływ na rotację pracowników. Z drugiej strony – okazuje się, że mimo coraz popularniejszej formy pracy zdalnej, kluczowy dla utrzymania pracownika jest częsty bezpośredni kontakt z przełożonym.

Po trzecie, przewidywanie odejść jest umiarkowanie skomplikowanym zagadnieniem. Modele i sposób analizy odejść klientów, który jest tu punktem wyjścia, to problem dobrze rozpoznany. Dodatkowo dane pracowników, z przyczyn prawnych i organizacyjnych, są zazwyczaj wyższej jakości niż inne dane w organizacjach. Ma to kluczowe znaczenie, ponieważ najbardziej pracochłonnym etapem budowania modelu jest właśnie doprowadzenie danych do odpowiedniej jakości.

Podsumowanie

Przed branżą finansową stoi wyzwanie konkurowania o cennych specjalistów z firmami IT, fintechami i innymi instytucjami finansowymi. To dobry moment, aby do dojrzałego już myślenia klientocentrycznego dodać paradygmat myślenia pracowniczocentrycznego. Najlepszym obszarem do rozpoczęcia tej rewolucji jest przewidywanie odejść pracowników i przeciwdziałanie im. Jeśli będziemy umieli zatrzymać w firmie wielu utalentowanych pracowników, to oni pokonają resztę stojących przed organizacją wyzwań.