Cyfryzacja z zachowaniem fundamentów bankowości spółdzielczej

Robert Lidke: Jakie są główne założenia strategii IT Banku BPS i Zrzeszenia BPS?

Tomasz Gromada: Przede wszystkim stawiamy na współpracę zrzeszeniową. Chcemy, aby Bank BPS pełnił rolę inicjatora, integratora i koordynatora rozwiązań IT w całym Zrzeszeniu. Naszym celem jest budowanie wspólnych fundamentów technologicznych, które następnie będą rozwijane i wykorzystywane przez banki spółdzielcze Zrzeszenia.

Działamy przy pełnym poszanowaniu autonomii banków spółdzielczych, ale jednocześnie z myślą o korzyściach dla całego Zrzeszenia. Wiele nowoczesnych rozwiązań byłoby dla pojedynczych banków trudnych do samodzielnego wdrożenia — zarówno pod względem organizacyjnym, jak i kosztowym.

Strategię IT przygotowaliśmy w pełnej spójności ze strategią Zrzeszenia oraz strategią Banku BPS, a także z powiązanymi strategiami, takimi jak strategia detalu czy strategia biznesową. Mamy przy tym świadomość, że sama technologia nie wystarczy. Dlatego strategię IT połączymy z dedykowanymi ścieżkami szkoleniowymi, których celem będzie systematyczne budowanie kompetencji kadr korzystających z nowych rozwiązań.

Kiedy strategia powstała?

Strategia została opracowana pod koniec ubiegłego roku i obejmuje lata 2025–2027.

Gdzie było więcej inicjatywy w tworzeniu tej strategii – czy po stronie Banku BPS, czy po stronie poszczególnych banków spółdzielczych, członków Zrzeszenia?

Początkowo zakładaliśmy przygotowanie strategii z perspektywy banku zrzeszającego, z myślą o jej późniejszym rozszerzaniu na banki spółdzielcze. W toku prac wspólnie uznaliśmy jednak, że od samego początku powinna ona tworzyć ramy dla całego Zrzeszenia.

Dlatego strategia była tworzona tak, aby obejmowała wszystkie banki Zrzeszenia – w tym również Bank BPS. Wszystkie inicjatywy realizowane w Banku BPS projektujemy w taki sposób, aby docelowo służyły bankom spółdzielczym i mogły być przez nie wykorzystywane.

W jakich obszarach są wprowadzane nowe technologie zgodnie z tą strategią?

Strategię IT opieramy na trzech filarach: infrastrukturze, architekturze oraz aplikacjach. Punktem wyjścia jest dla nas stabilna i bezpieczna infrastruktura, która stanowi fundament funkcjonowania całego Zrzeszenia BPS. W tym obszarze kluczowym projektem jest modernizacja sieci WAN, czyli połączeń pomiędzy Bankiem BPS a bankami spółdzielczymi. Jej celem jest zapewnienie wysokiego poziomu bezpieczeństwa, niezawodności oraz sprawnego przepływu danych i procesów w całym Zrzeszeniu.

Równolegle porządkujemy i rozwijamy wewnętrzne zaplecze infrastrukturalne Banku BPS, tak aby było przygotowane na dalszy wzrost skali działalności oraz nowe usługi. Koncentrujemy się na budowie dodatkowego centrum zapasowego, które zwiększy poziom zabezpieczenia danych oraz zapewni ciągłość działania najważniejszych procesów Zrzeszenia.

Jest to istotny element wzmacniania odporności operacyjnej i bezpieczeństwa kluczowych systemów, w tym centralnego systemu bankowego. Równolegle przygotowujemy infrastrukturę technologiczną pod wykorzystanie sztucznej inteligencji oraz rozwiązań chmurowych, analizując optymalny model ich zastosowania – lokalny, chmurowy lub hybrydowy. Warto dodać, że projekt zrzeszeniowej hurtowni danych od początku oparty jest o nowoczesne rozwiązania chmurowe.

Kolejnym filarem tej strategii jest architektura.

Pod pojęciem architektury rozumiemy zestaw zasad i procesów, które mają umożliwić dobrą współpracę projektową oraz uporządkowany rozwój technologiczny w całym Zrzeszeniu. Naszym celem jest stworzenie czytelnych fundamentów cyfrowej współpracy, obejmujących przejrzysty model zgłaszania inicjatyw oraz spójną mapę drogową procesów na kolejne lata.

Dotychczas wiele inicjatyw było planowanych w perspektywie rocznej. Chcemy to zmienić, łącząc projekty i planując je w horyzoncie trzyletnim, tak aby zapewnić większą spójność działań i lepsze wykorzystanie zasobów w całym Zrzeszeniu.

Równolegle budujemy spójny ekosystem narzędzi i procesów. Jego podstawą jest platforma Ferryt, na której osadzimy kluczowe procesy klienckie, takie jak kredyty, monitoring czy windykacja.

Uzupełnieniem tego środowiska będzie platforma low‑code, którą planujemy wybrać do końca bieżącego kwartału, przeznaczona do szybkiego tworzenia mniejszych procesów back‑office. Elementem integrującym oba środowiska będą narzędzia Microsoft 365.

Dużą wagę przywiązujemy również do współpracy z dostawcami systemów core’owych oraz bankowości internetowych i mobilnych działających w Zrzeszeniu. Dlatego organizujemy cykliczne, kwartalne spotkania, podczas których wymieniamy się planami i inicjatywami rozwojowymi.

Dodatkowo powołaliśmy Komitet IT ds. współpracy zrzeszeniowej, do którego zaprosiliśmy szefów IT banków spółdzielczych. Komitet ten będzie pełnił rolę stałego forum współpracy, w ramach którego wspólnie uzgodnimy kierunki rozwoju oraz priorytety inicjatyw IT w całym Zrzeszeniu.

Pozostaje jeszcze trzeci filar…

Trzecim filarem strategii są aplikacje, rozumiane jako procesy i rozwiązania, które chcemy wspólnie rozwijać w ramach Zrzeszenia. Nie mówimy tu o projektach już realizowanych, takich jak Funkcjonalności Kartowe Online czy Zrzeszeniowy Contact Center, ale o inicjatywach strategicznych, które dopiero rozpoczynamy.

Jednym z kluczowych kierunków jest wykorzystanie aplikacji mObywatel, między innymi do automatycznego przekazywania danych oraz zdalnego zakładania kont w aplikacjach mobilnych banków spółdzielczych.

Równolegle planujemy wspólny projekt płatności elektronicznych w bankowości mobilnej, obejmujący m.in. opłaty autostradowe, winiety, parkingi czy karty eSIM.

Kontynuujemy również projekt trwałego nośnika, umożliwiający elektroniczne dostarczanie dokumentów regulacyjnych, a także rozwijamy koncepcję Pulpitu 360 – jednego panelu, z którego pracownik banku będzie miał dostęp do wszystkich aplikacji i procesów przy jednym logowaniu.

Rozpoczęliśmy także prace z wykorzystaniem platformy Microsoft Power Automate, która pozwala na automatyzację procesów i dalsze zwiększanie efektywności operacyjnej.

Czytaj takze: Cyfryzacja sprawozdawczości regulacyjnej w Banku BPS i bankach spółdzielczych Grupy BPS

Czy różnorodność systemów w bankach spółdzielczych nie utrudnia realizacji wspólnej strategii?

W naszym Zrzeszeniu funkcjonują systemy core’owe dostarczane przez trzech niezależnych dostawców. Traktujemy tę różnorodność jako naturalną cechę naszego środowiska, a nie problem, który należałoby eliminować.

Kluczowe znaczenie mają nie same systemy, lecz procesy biznesowe i operacyjne, które wokół nich budujemy. Dzięki partnerskiej współpracy z dostawcami możliwe jest projektowanie wspólnych rozwiązań, niezależnie od różnic technologicznych.

Dlatego wszystkie inicjatywy realizowane w ramach strategii planujemy w taki sposób, aby uwzględniały specyfikę każdego z dostawców i mogły być wykorzystywane w całym Zrzeszeniu.

Nie byłoby jednak bardziej opłacalne dla banków Zrzeszenia korzystanie z jednolitej, tej samej technologii?

Nie ma tu jednej, uniwersalnej odpowiedzi. Na pozór może się wydawać, że oparcie się na jednym dostawcy i jednej technologii byłoby rozwiązaniem tańszym. Nasze doświadczenia pokazują jednak, że w praktyce nie zawsze tak jest.

Różnorodność dostawców oraz wynikająca z niej konkurencja cenowa często pozwalają osiągać korzystniejsze warunki wdrożeń i dalszego rozwoju rozwiązań. Kluczowe jest przy tym odpowiednie zaprojektowanie procesów oraz dobra współpraca z dostawcami.

Dlatego zamiast dążyć do pełnej unifikacji technologicznej, koncentrujemy się na budowie wspólnych procesów i rozwiązań, które mogą skutecznie funkcjonować w zróżnicowanym środowisku systemowym całego Zrzeszenia.

Obecna strategia ma być realizowana do 2027 roku. Co już zostało zrobione?

Już dziś możemy wskazać konkretne obszary, w których widać realne efekty naszych działań. Zakończyliśmy pierwszy etap budowy zrzeszeniowej hurtowni danych, która stanowi fundament dla dalszych inicjatyw opartych na danych.

W oparciu o to środowisko uruchomiliśmy pierwszą centralną platformę sprawozdawczą, tworząc jednolite środowisko raportowe dla całego Zrzeszenia. Obecnie wszystkie banki zrzeszone raportują dane w jednym standardzie i w jednym narzędziu.

Jak przy każdym projekcie tej skali, etap uruchomienia wiąże się z dalszym dopracowywaniem i stabilizacją rozwiązań, co traktujemy jako naturalny element procesu.

Równolegle uruchomiliśmy pełnozakresowy monitoring infrastruktury w trybie 24/7, rozpoczęliśmy robotyzację procesów oraz zrealizowaliśmy pierwszy etap migracji do środowiska Microsoft 365. Wszystkie te działania budują solidny fundament pod kolejne etapy realizacji strategii.

Czy pracownicy banków spółdzielczych i klienci już odczuwają w jakiś sposób wdrożenie zrzeszeniowej hurtowni danych?

Na obecnym etapie wdrożenia korzyści z funkcjonowania zrzeszeniowej hurtowni danych są przede wszystkim odczuwalne po stronie banków spółdzielczych i procesów wewnętrznych.

Istotną zmianą jest to, że banki nie muszą już utrzymywać własnych aplikacji do przesyłania sprawozdawczości obowiązkowej. Cały proces realizowany jest w jednym, wspólnym środowisku chmurowym, zarządzanym przez bank zrzeszający.

Jednocześnie jest to rozwiązanie, które w praktyce rozwijamy i doskonalimy, w oparciu o doświadczenia banków korzystających z platformy.

A co z klientem?

Zakończenie pierwszego etapu budowy zrzeszeniowej hurtowni danych nie ma jeszcze bezpośredniego przełożenia na doświadczenie klientów. Jest to rozwiązanie o charakterze wewnętrznym, które porządkuje i standaryzuje obszar danych oraz sprawozdawczości w bankach Zrzeszenia.

Wraz z rozwojem hurtowni danych oraz budową rozwiązań analitycznych, efekty tych działań będą stopniowo przekładać się na ofertę i obsługę klientów.

Po zakończeniu realizacji strategii – jak jej efekty odczują w 2028 roku pracownicy i klienci banków Zrzeszenia? Jak ich komfort będzie można porównać z tym, co im oferują banki komercyjne?

Naszym celem jest to, aby klient nie odczuwał różnicy w jakości obsługi i dostępności usług cyfrowych pomiędzy Bankiem BPS, bankiem spółdzielczym a bankiem komercyjnym. Chodzi o standard technologiczny, który dziś jest dla klientów oczywisty, niezależnie od modelu banku, z którego korzystają.

Rozwiązania, które planujemy rozwijać – począwszy od możliwości zdalnego zakładania kont, poprzez w pełni zdalną obsługę wybranych produktów, takich jak kredyty, wykorzystanie aplikacji mObywatel czy przekazywanie dokumentów w formie trwałego nośnika – mają doprowadzić do pełnej cyfryzacji kluczowych procesów w bankach Zrzeszenia.

Jednocześnie mamy świadomość, że komfort technologiczny to proces, a nie jednorazowe wdrożenie. Dlatego w warstwie technologicznej chcemy być postrzegani jako instytucje porównywalne z bankami komercyjnymi, natomiast przewagę banków spółdzielczych nadal budować na bliskości, relacjach i znajomości lokalnych społeczności.

Podobnie z perspektywy pracowników banków spółdzielczych – naszym celem jest zapewnienie im narzędzi i środowiska pracy, które technologicznie nie będą odbiegały od standardów stosowanych w bankach komercyjnych, a jednocześnie pozwolą skupić się na pracy z klientem, a nie na obsłudze systemów.

Czy transformacja cyfrowa może oznaczać zamykanie oddziałów banków spółdzielczych?

Decyzje dotyczące liczby i funkcjonowania oddziałów są zawsze indywidualną sprawą poszczególnych banków spółdzielczych. Rzeczywiście bankowość komercyjna w dużej mierze zmierza w kierunku ograniczania sieci placówek, natomiast bankowość spółdzielcza funkcjonuje w innym modelu, silnie zakorzenionym w lokalnych społecznościach.

Banki spółdzielcze działają przede wszystkim w mniejszych miejscowościach i opierają swoją relację z klientem na bliskości i bezpośrednim kontakcie. Cyfryzacja nie ma na celu zastępowania tych relacji, lecz ich uzupełnienie – poprzez nowe kanały komunikacji, większą dostępność usług oraz możliwość dotarcia do kolejnych grup klientów, w szczególności młodszych, przyzwyczajonych do mobilnego dostępu do bankowości.

Jednocześnie nowe technologie w istotny sposób odciążają pracowników banków spółdzielczych z czynności operacyjnych i administracyjnych. Dzięki temu mogą oni poświęcić więcej czasu na pracę z klientem i budowanie relacji, które od zawsze stanowiły fundament bankowości spółdzielczej – i które pozostaną jej wyróżnikiem także w cyfrowej rzeczywistości.