Bankowość i Finanse | Wywiad Miesiąca | Etyka niezmiennie stanowi fundament naszego biznesu

Swą drogę zawodową nasz rozmówca związał z bankowością. Jej zwieńczenie stanowił złożony proces sanowania Banku Gospodarki Żywnościowej, a następnie udział w pracach Zarządu Narodowego Banku Polskiego. Nie przypadkiem więc społeczność bankowa powierzyła mu kierowanie Komisją Etyki w bieżącej kadencji Związku Banków Polskich.

Współczesny świat stawia dostawcom usług finansowych wysokie wymagania etyczne, równocześnie redukując powinności konsumentów w tym obszarze oraz przyznając im kolejne uprawnienia i przywileje. Czy odejście od zasady odpowiedzialności wszystkich uczestników obrotu gospodarczego to właściwy kierunek?

– Etyka w biznesie, jak we wszystkich sferach życia społecznego, musi obejmować jego uczestników. W przypadku transakcji gospodarczych oznacza to, że obie strony umowy mają określone prawa i obowiązki. Nie sposób wyobrazić sobie funkcjonowanie rynku, gdzie odpowiedzialność przypada jednej grupie interesariuszy, w tym przypadku dostawcom usług finansowych, natomiast druga strona znajduje się w pozycji uprzywilejowanej. Taki schemat jest niedopuszczalny nie tylko z moralnego punktu widzenia, ale również dlatego, że zwalnia jedną ze stron z dochowywania standardów etycznych. Jeżeli instytucja finansowa stosuje dobre praktyki i rzetelnie traktuje klientów, a spotyka się z nadużyciami z ich strony czy atakami mediów, jest to sytuacja wysoce demoralizująca.

We współczesnym świecie daje się zauważyć tendencję do pogłębiania asymetrii regulacyjnej pomiędzy dostawcami usług, nie tylko finansowych, a konsumentami. W znacznej mierze jest to pokłosie doświadczeń z coraz bardziej odległej przeszłości, kiedy prawa konsumentów, jako faktycznie słabszych i mniej świadomych uczestników procesów gospodarczych, nie były dostatecznie respektowane. Obecnie mamy do czynienia z przechyleniem wahadła w drugą stronę. Regulatorzy przyjmują założenie, jakoby konsument ex definitione był osobą całkowicie nieświadomą, by nie rzec wprost: ignorantem. Takie podejście nie poprawia pozycji uczciwych klientów indywidualnych sektora finansowego, którzy już dziś mogą korzystać z rozlicznych instrumentów i instytucji skutecznie chroniących ich prawa, stanowi natomiast pożywkę dla osób nierzetelnych, które traktują przepisy prokonsumenckie jako furtkę do różnego rodzaju nadużyć.

Pytanie z pozoru tylko banalne: czy, a jeśli tak, to dlaczego i w jakim zakresie powinniśmy traktować usługi finansowe inaczej niż np. szewca?

– Zasady powinny mieć zastosowanie do wszystkich usług, a więc również i finansowych. W przypadku bankowości dodatkowy wymiar wynika z posiadania przez banki statusu instytucji zaufania społecznego. Skoro powierzamy bankowi oszczędności naszego życia, mamy prawo oczekiwać od niego szczególnej odpowiedzialności i transparentnych działań. Podstawą etyki biznesu jest właśnie owa transparentność, rozumiana jako komunikowanie się z uczestnikami rynku w sposób otwarty, jednoznaczny i bez stosowania trików. Jeżeli dostawca usług stosuje się do tej reguły, wówczas nawet ewentualne fake newsy rozpowszechniane na jego temat nie są w stanie poważnie nadwyrężyć jego reputacji. Konsumenci wiedzą z autopsji, że mają do czynienia z partnerem solidnym i wiarygodnym. Wymownym potwierdzeniem tej tezy są rezultaty kolejnych edycji badań reputacji polskiego sektora bankowego. Wynika z nich w sposób jednoznaczny, że pozytywne opinie na temat banków klienci kształtują głównie w bezpośrednim kontakcie z nimi, ich pracownikami czy ich rodzinami. Nieporównanie łatwiej jest prezentować swoje racje w bezpośrednim dialogu z klientem aniżeli za pośrednictwem mediów.

Z pańskich słów wynika, że waga relacji, bez względu na kanał, jakim ją realizujemy, pozostaje twardym jądrem…

– Kształtując owe relacje, należy uwzględniać indywidualne cechy poszczególnych grup klientów, ich sposób percepcji, i do tegoż dostosowywać formę przekazu. Np. młodzi konsumenci z pewnością będą preferować kontakty za pośrednictwem internetu, z kolei seniorzy w dużej części preferują kanały bardziej tradycyjne. Zdarza się jednak, że dostawcy usług finansowych, w pogoni za redukcją kosztów, marginalizują owe relacje, sprowadzając je do wypełniania obowiązków informacyjnych. To błąd. Jeżeli, przykładowo, bank wysyła zmienioną tabelę opłat i prowizji, powinien w czytelny sposób poinformować, jakie przesłanki za nią stoją, i jakie konsekwencje będzie to mieć dla klienta. Wszyscy zdajemy sobie sprawę, że mało kto, łącznie z pracownikami banków, jest w stanie przebrnąć przez wielostronicowe formularze, które muszą być dostarczone użytkownikom na podstawie określonych przepisów.

W tym kontekście nie sposób pominąć kwestii odpowiedzialności nadzoru czy ustawodawcy. Tworząc otoczenie regulacyjne, winni uwzględniać realia. Prawidła współczesnej gospodarki, a definiują je obowiązujące przepisy, powinny być kodyfikowane w sposób prosty i zrozumiały dla wszystkich interesariuszy. Podam tu oczywisty dla każdego przykład Dekalogu: nikt nie musi nic objaśniać. To wynika ze sformułowań: „Nie zabijaj” czy „Nie kradnij”. Jeśli w miejsce tak intuicyjnych zapisów wprowadzimy złożone, niezrozumiałe dla zdecydowanej większości społeczeństwa regulacje, wówczas dajemy zajęcie kancelariom prawnym, z drugiej zaś strony stwarzamy doskonałą okazję do nadużyć. To okazja czyni złodzieja, a w gąszczu przepisów nikt się nie odnajduje tak doskonale, jak przestępcy.

Skoro już mówimy o uniwersalnych zasadach, pojawia się pytanie: czy celowe i konieczne jest kodyfikowanie norm i zasad obecnych w świadomości społecznej i powszechnie akceptowanych?

– W obecnej sytuacji, kiedy następują pewne przewartościowania także w sferze fundamentalnej, warto na nowo określić pewne zasady etyczno-moralne, które powinno się stosować w biznesie. Jeśli tego nie dokonamy, wówczas podstawowe zasady polegną w starciu z propagandą, która niewiele ma wspólnego z rzetelnym prezentowaniem problemu. Wskażę tylko najbardziej jaskrawy przykład, jakim jest spór wokół tzw. kredytów frankowych. Zdecydowana większość ludzi, którzy zaciągnęli te zobowiązania w dobrej wierze i dla zaspokojenia swoich potrzeb mieszkaniowych, wywiązuje się z obowiązku spłaty i nie czuje się oszukana. Równolegle mamy do czynienia z grupą interesariuszy, którzy kredytami walutowymi finansowali zakup nieruchomości w celach inwestycyjnych. Po osłabieniu franka ich biznes się załamał, i tu bym upatrywał genezy protestów. Oczywiście, nie można wykluczyć pojedynczych przypadków losowych, kiedy ktoś z powodu śmierci współmałżonka czy innych nieszczęść utracił zdolność do spłaty. Takie osoby są chętnie wykorzystywane w działaniach propagandowych wspomnianego lobby inwestorów, a wiemy, że w obecnym chaosie informacyjnym półprawdy sprzedają się wyjątkowo łatwo. Warto przy okazji przypomnieć, że większość frankowiczów to ludzie wykształceni, a co z tym się wiąże opiniotwórczy. Trudno byłoby zakładać, że nie rozumieli treści podpisywanych umów.

Jak pan wobec tego to uzasadni, bo przywołane wcześniej wyniki badań nie kłamią, że pomimo negatywnych kampanii sektor nadal się cieszy tak wysokim zaufaniem…

– Duża część instytucji finansowych wyciągnęła wnioski z aktualnych uwarunkowań i utrzymuje bieżący kontakt z klientami, z reguły przez internet, a niekiedy w bardziej bezpośredniej formie, jak choćby poprzez podcast z prezesem za pośrednictwem bankowości elektronicznej. Drugi kanał to wspomniani już pracownicy banków i ich rodziny, którzy przekazują znajomym czy sąsiadom wiarygodne dane z pierwszej ręki. Natomiast musimy uderzyć się w pierś w jednej kwestii. W dalszym ciągu zbyt mało mówimy opinii publicznej, że pieniądze banku to w przeważającej części środki deponentów. Akcjonariusze i udziałowcy banków dostarczają około 15% kapitału, reszta to są środki zdeponowane na rachunkach i lokatach, o które bank musi zadbać. Ta z pozoru oczywista prawda jest zbyt rzadko obecna w publicystyce ekonomicznej. Klienci w większości nie zdają sobie sprawy, skąd bank pozyskuje fundusze na akcję kredytową, i że są to również ich osobiste oszczędności. W konsekwencji działania banków są niezrozumiałe dla opinii społecznej. Jeżeli w otoczeniu zerowych stóp procentowych dochody banków gwałtownie maleją, a obciążenia fiskalne rosną, to naturalnym działaniem sektora jest podwyżka opłat i prowizji, aby ratować minimalną rentowność i bezpieczeństwo deponentów. A tytuły artykułów w mediach: banki strzygą klientów? A o tym, że robią to w interesie deponentów i gospodarki, aby mieć zdolność do dalszego jej finansowania ani słowa komentarza. Musimy się zmobilizować, bo w innym przypadku przegramy konkurencję z fintechami. Młodzi klienci podchodzą do sprawy pragmatycznie i bez emocji. Jeśli nowe podmioty będą skuteczniejsze operacyjnie, a równocześnie sprawniejsze w obszarze komunikacji, wówczas nie zawahają się ani chwili, by zrezygnować z dotychczasowego dostawcy usług finansowych.

Co z kwestią etyki w dobie globalizacji? Co powinny zrobić banki, by skutecznie konkurować z globalnymi gigantami, pozostającymi poza jurysdykcją europejską, przy jednoczesnym utrzymaniu wysokich standardów etycznych i jakości obsługi klienta?

– Musimy się w jednoznaczny sposób zdeklarować, czy chcemy funkcjonować na rynku uregulowanym i bezpiecznym, co zawsze wyróżniało Europę na tle chociażby Stanów Zjednoczonych. Pandemia w dotkliwy sposób udowodniła różnice pomiędzy obydwoma modelami: w USA w ciągu miesiąca pracę straciło 40 milionów ludzi, natomiast w Europie uruchomiono szereg działań, które ograniczyły eskalację bezrobocia. W obliczu tak niespodziewanych zdarzeń, z jakimi mamy do czynienia, należy działać nieszablonowo, żeby po prostu przetrwać. Konieczna jest też solidarność wszystkich tworzących daną organizację. Obserwuję sytuację w polskich liniach lotniczych LOT, gdzie pracują zarówno osoby samozatrudnione, które podpisały umowy obniżające pensję, jak i pracownicy etatowi, niekiedy zatrudnieni w tej firmie od 30-40 lat, obecnie w okresie przedemerytalnym. Dziś, kiedy tarcza zlikwidowała im wszystkie przywileje, pracodawca oczekuje, że oni zaakceptują stawkę 1800 zł netto po 35 latach pracy. Ich pozycja na rynku jest dużo słabsza niż młodych, którym łatwiej się przebranżowić.

Dlaczego mówię w tym kontekście o działaniach nieszablonowych? Wszyscy uczestnicy procesu restrukturyzacji firmy muszą kierować się solidarnością działań w imię wspólnej przyszłości firmy, czyli obniżki wynagrodzeń powinny dotyczyć wszystkich grup pracowniczych, włącznie z zarządem. Wzajemna więź, wspólny interes sprawia, że łatwiej znaleźć akceptowalne rozwiązania. Chodzi o to, aby wielu zatrudnionych nie miało poczucia wyrzucenia na margines, z obniżoną pensją, która niekiedy nie daje szans przeżycia, podczas gdy w administracji czy w zarządzie firmy nie widać skłonności do oszczędzania.

W tym momencie nawiązał pan do kolejnej istotnej kwestii. Jak wyważyć balans między maksymalizacją zysku a osiągnięciem pewnego efektu społecznego, bo rozumiemy, że w rachunku ciągnionym to się da policzyć?

– Da się policzyć. Problem w tym, że zawsze w perspektywie jest jeden element który może ją zaburzyć. Mówiąc wprost: jeżeli dzisiaj firma upadnie, to bezcelowa jest dyskusja na temat dalszych perspektyw. Znalezienie modus operandi w tych trudnych czasach nie jest łatwe, natomiast moim zdaniem, polityka państwa w takich okresach powinna być nastawiona na to, żeby uniemożliwić upadek tych biznesów, które mają charakter perspektywiczny. Warto spojrzeć w średnim i dłuższym okresie, bo podejście krótkookresowe może firmę zabić. Co z tego, że przetrwamy kryzys, skoro po jego ustaniu zabraknie efektywnych pracowników i innowacji, bo pion badawczy został zredukowany w ramach cięcia kosztów.

Co znaczą innowacje, tego dowiódł pan najlepiej w okresie sanacji Banku Gospodarki Żywnościowej. W obszarze technologicznym ze startowej pozycji outsidera wyprowadził go pan na jednego z liderów rynku…

– Wówczas nadrabialiśmy spore zaległości. BGŻ w porównaniu do ING Banku Śląskiego, z którego przeszedłem, miał opóźnienie rzędu 10 lat. Trzeba było podjąć działania, które pozwoliłyby dogonić rynek. Warto podkreślić, że restrukturyzacja zasobów odbywała się wówczas w silnej kooperacji z organizacjami związkowymi. Można powiedzieć, że żadne posunięcie nie było wykonane bez aprobaty przedstawicieli załogi. Nawet w tak niełatwych okolicznościach o trudnych ruchach warto rozmawiać i przekonywać do swoich racji, pokazywać perspektywy. Jeżeli ja zapewniałem starszym pracownikom możliwość bezpiecznego odejścia ze stanowiska poprzez odprawy, to równolegle budowałem miejsca pracy dla młodych, i to zostało przez załogę zaakceptowane. Jeśli byłyby to autorytatywne decyzje zarządu, wówczas nawet gdyby przyniosły analogiczny rezultat, nie osiągnęłyby tak wysokiego poziomu akceptacji ze strony załogi. Jednym słowem – dialog, dialog i jeszcze raz dialog.

Czy nie ma pan wrażenia, że po kryzysie 2008 r., kiedy zwolniliśmy wielu doświadczonych pracowników, straciliśmy ciągłość przekazywania kompetencji? Osoby, które wyszły z uczelni z pewnym poziomem wiedzy teoretycznej, nie spotkały mistrza, który mógłby ich stosownie wdrożyć do wykonywanej pracy?

– Myślę, że każdy przypadek należy oceniać indywidualnie, bo i nie cała doświadczona kadra została zredukowana. Na pewno zmienił się nieco profil działania, ponieważ technologie wymogły gruntowną zmianę struktury funkcjonowania banku, za czym szło ograniczenie ilości pracowników sieci. Przypomnijmy sobie, że jeszcze na początku lat 90. były oddziały, które zatrudniały po 400 osób, dysponujące własnym zapleczem księgowym. Obecnie w zasadzie wszystkie funkcje poza bezpośrednią sprzedażą, włącznie z tzw. farmingiem, czyli utrzymaniem klienta, zostały przniesione do centrali. Także i proces edukacyjny nowych pracowników zmienił się całkowicie. Teraz byłoby raczej wskazane, by pracownik front office wcześniej przepracował pół roku w centrali, żeby się zorientować, jak się przygotowuje produkty, jak się liczy rentowność funkcjonowania czy też, jak tam wygląda kontroling. Wtedy miałby większe rozumienie tego, jak jest centralnie zarządzany. Tymczasem osoba, która zaczyna od obsługi klientów w oddziale dostaje jedynie określone dyspozycje, ile ma wykonać telefonów, z iloma potencjalnymi klientami nawiązać kontakt, i rozliczana jest wyłącznie z tych zadań. Tu przestrzeni na pogłębioną bankowość nie było. Kiedyś, pracując w centrali, trzeba było poznać oddział od dołu, dzisiaj technologie wymogły, że w zasadzie mózg jest w centrali, zatem trudno się pracuje w sieci, jeżeli nie wie się, jak to wszystko jest zorganizowane.

Jak w warunkach gospodarki cyfrowej, opartej na sztucznej inteligencji i automatyzacji procesów, definiować, co miałoby stanowić moralny fundament, wyznaczać reguły postępowania i warunki brzegowe?

– Powrócę do tego, o czym już wcześniej wspominałem. Muszą być skodyfikowane zasady, w miarę proste, bez kazuistyki prawnej, i zrozumiałe dla wszystkich uczestników. Kolejna sprawa to dobre praktyki tworzone wewnątrz samego sektora. W tym obszarze widziałbym dużą rolę nadzoru, który powinien te praktyki weryfikować i doskonalić wspólnie z organizacjami samorządowymi sektora finansowego, po to, żeby one nadążały za zmieniającym się światem. Właśnie z uwagi na dynamikę obecnej rzeczywistości podstawowe zasady powinny być stabilne i proste, natomiast praktyka musi ulegać ciągłej modyfikacji, bo tego wymaga życie.

Mówi pan o relacji organizacji przedstawicielskich, reprezentujących środowisko wobec nadzorcy. Jak w jej budowie postrzega pan rolę komisji etyki i swoją jako przewodniczącego, wszak to liderzy wyznaczają trendy?

– Jak wspomniałem, podstawą jest dialog. Tego dialogu, moim zdaniem, w pewnym momencie zabrakło. Stało się tak, gdyż organizacje samorządowe zrzeszające banki były traktowane jako lobbyści, którzy stoją za właścicielami banków, a nie jako ci, którzy widzą w szerszej perspektywie klienta, pracownika banku, jednym słowem – wszystkich interesariuszy skupionych w instytucji finansowej. Teraz trzeba znaleźć nowe otwarcie do wzajemnej wymiany stanowisk i uznania różnych racji. Bank nieefektywny nie będzie dysponował wystarczającym kapitałem, a wówczas nie będzie zaspokajać potrzeb gospodarki w zakresie finansowania. Z drugiej strony, jeżeli ustawimy się tylko na maksymalizację zysku i zapomnimy o pracownikach banku czy konsumentach, to zysk może być bardzo krótkoterminowy i niepewny. Klienci będą mogli łatwo zostać przejęci np. przez fintechy, które zaoferują lepsze warunki i bardziej przejrzyste procedury. Podobnie i załoga – też musi widzieć sens swojej pracy. Był taki okres, kiedy posada w banku była wyróżnieniem, dzisiaj stanowisko na front office jest traktowane prawie tak jak praca w supermarkecie. To rezultat walki o redukcję kosztów, w toku której zmniejszyliśmy oczekiwania w zakresie wiedzy ogólnej, de facto sprowadzając zawód frontowego bankiera do roli sprzedawcy. W konsekwencji nie jest łatwo pozyskać lepsze kadry. Kolejna kwestia to wynagrodzenia. Nie są już tak atrakcyjne jak kiedyś, a dodatkowo niekiedy szwankują systemy motywacyjne. Jeśli szeregowy pracownik otrzymuje bonusy roczne, to nie czuje relacji między wysiłkiem swojej pracy a dodatkowym wynagrodzeniem. Tego typu bonusy odroczone mają sens przy kadrze kierowniczej, gdzie chodzi o to, żeby planować w dłuższej perspektywie. Bazowy pracownik musi bardzo jasno czuć właściwą ocenę swojej pracy, ale także fakt, że ta praca jest doceniana, zarówno w wymiarze finansowym, jak i przez inne wyróżnienia.