Bankowość i Finanse | TECHNOLOGIE – DEBATA REDAKCYJNA | Czy komputery mogą zbudować więzi i relacje banku z klientem firmowym?

Ryszard Gburek
dyrektor zarządzający, kierujący Pionem Klientów Strategicznych w Banku Ochrony Środowiska

Maciej Glapa
dyrektor zarządzający Pionu Cash Management w BNP Paribas Banku Polska

Anna Gregorczyk
dyrektor Departamentu Marketingu Bankowości Przedsiębiorstw w Banku Millennium

Anna Kobyłecka
Product Owner Zespołu Salesforce w Santander Banku Polska

Karol Wąsowski
dyrektor ds. projektów i procesów w Dziale Dochodowości i Analiz Klienta Biznesowego Alior Banku

Piotr Mroziński
Financial Services Industry Leader

Paweł Minkina
redaktor naczelny

Karol Mórawski
redaktor prowadzący

Chcąc w optymalny sposób odpowiedzieć na specyficzne oczekiwania i potrzeby współczesnego klienta biznesowego, bank musi wygenerować jego widok 360 stopni. Wsparciem w tym niełatwym zadaniu mogą być rozwiązania technologiczne, w rodzaju sztucznej inteligencji i uczenia maszynowego, jak również wykorzystanie zasobów chmurowych. Nowoczesne narzędzia analityczne, korzystające z zasobów big data, stwarzają całkiem nowe możliwości szeroko rozumianego zarządzania relacyjnością, zarówno jeśli chodzi o uspójnienie komunikacji w poszczególnych kanałach obsługi, jak i przygotowywania odpowiedniej oferty, uwzględniającej specyfikę poszczególnych przedsiębiorstw.

Co składa się na skuteczną budowę widoku 360 stopni klienta biznesowego? W jakim stopniu bankowi doradcy powinni uczestniczyć w zarządzaniu relacyjnością w bankowości biznesowej, a do jakiego stopnia proces ten można scedować na maszyny? Czy doświadczenia okresu pandemii i upowszechnienie komunikacji zdalnej przełożyło się na rolę relationship managera w nawiązywaniu i podtrzymywaniu kontaktów z klientem korporacyjnym? Kwestie te, jak również wyzwania związane z kreowaniem rzeczywistego widoku klienta firmowego 360 stopni, stanowiły temat debaty eksperckiej „Miesięcznika Finansowego BANK”, zorganizowanej w ramach cyklu „Liderzy Bankowości Cyfrowej – Round Table”. W panelu, moderowanym przez Pawła Minkinę, redaktora naczelnego, i Karola Mórawskiego, redaktora prowadzącego, uczestniczyli: Ryszard Gburek, dyrektor zarządzający, kierujący Pionem Klientów Strategicznych w Banku Ochrony Środowiska; Maciej Glapa, dyrektor zarządzający Pionu Cash Management w BNP Paribas Banku Polska; Anna Gregorczyk, dyrektor Departamentu Marketingu Bankowości Przedsiębiorstw w Banku Millennium; Anna Kobyłecka, Product Owner Zespołu Salesforce w Santander Banku Polska oraz Karol Wąsowski, dyrektor ds. projektów i procesów w Dziale Dochodowości i Analiz Klienta Biznesowego Alior Banku. Partnerem debaty, jak i całego cyklu, była firma Salesforce, którą w toku dyskusji reprezentował Piotr Mroziński, Financial Services Industry Leader.

Doświadczenia z rynku konsumenckiego nie sprawdzą się w przypadku firm

Personalizacja i indywidualne podejście wyznaczały specyfikę obsługi korporacji przez banki na długo przed tym, zanim zaczęto budować w ten sposób relacje z odbiorcą indywidualnym – wskazywali uczestnicy dyskusji. – Nie przypominam sobie, żeby kiedykolwiek w bankowości przedsiębiorstw funkcjonowało podejście produktowe, zawsze patrzyliśmy na klienta w sposób całościowy – zauważyła Anna Gregorczyk. Karol Wąsowski przypomniał, że oferta dla dużych firm była i jest wypracowywana w drodze dialogu pomiędzy bankowym doradcą a przedstawicielem klienta. Tu ujawnia się kolejna specyfika obsługi firm. Maciej Glapa nadmienił, że konsument czy mikroprzedsiębiorca sam podejmuje decyzje finansowe, podczas gdy w większych organizacjach odpowiedzialność w tym zakresie jest rozproszona pomiędzy poszczególne osoby decyzyjne, poczynając od członków zarządu poprzez dyrektorów finansowych i osoby odpowiedzialne za projekty aż po księgowość.

Z tej przyczyny niemożliwe jest przeniesienie wprost doświadczeń z segmentu detalicznego, gdzie decydujące znaczenie ma automatyzacja, do zindywidualizowanych relacji, łączących banki z klientem korporacyjnym. Digitalizacja tego ostatniego segmentu istotnie przyspieszyła podczas pandemii – przedstawiciel BNP Paribas Banku Polska wskazał tu na upowszechnienie zdalnych spotkań, realizowanych za pośrednictwem takich narzędzi, jak Webex, Skype czy Microsoft Teams, które jeszcze dwa lata temu nie były preferowaną formą współpracy. Digitalizacja interakcji może stanowić cenne wsparcie dla relationship managerów, pozwala bowiem zebrać w jednym miejscu i uporządkować wątki, poruszane podczas rozmów z poszczególnymi przedstawicielami danej organizacji. Takie zaś zasoby informacji umożliwią wszystkim pracownikom banku, zaangażowanym we współpracę z danym podmiotem, tworzyć jego widok 360 stopni.

– Doradca biznesowy powinien budować relacje i mieć na to czas, narzędzia IT ułatwiają mu to zadanie – wskazała Anna Kobyłecka. Dysponowanie uporządkowanym zasobem danych o firmie umożliwia też wdrażanie rozwiązań pozwalających na zautomatyzowanie obsługi klienta firmowego w prostszych działaniach, do których niepotrzebne jest wsparcie ze strony sales managera bądź specjalisty produktowego, takich jak nadawanie użytkownikowi niektórych uprawnień, dodał Maciej Glapa.
Digitalizacja wzmocniła aspekt relacyjny w bankowości biznesowej

Jeszcze nie tak dawno relationship manager był głównym łącznikiem pomiędzy instytucją finansową a firmami korzystającymi z jej usług, a jego słynny zeszyt uchodził za skarbnicę bezcennej wiedzy. Dziś, kiedy pozyskiwanie informacji ma charakter rozproszony, powstaje potrzeba należytego zorganizowania relacji – podkreślił Piotr Mroziński. W tym kontekście istotnego znaczenia nabiera pytanie o to, w jakim kierunku ewoluować będzie rola opiekuna klienta. Ryszard Gburek zauważył, że pomimo sukcesywnej digitalizacji wielu procesów istnieją takie działania, które trudno byłoby zrealizować bez czynnika ludzkiego. Należy do nich m.in. zarządzanie wykorzystaniem limitu koncentracji, co ma szczególne znaczenie w mniejszych bankach, gdzie w relacjach z korporacjami łatwo przekroczyć tę niewidzialną granicę.

Koordynatorem w takich przypadkach powinien być właśnie relationship manager, który, jak wspomniał przedstawiciel BOŚ, odpowiada za całokształt relacji z danym podmiotem, widzi też w całości efekty finansowe tej współpracy. – Narzędzia CRM są oczywiście przydatne, niemniej im większy klient, tym bardziej rozproszony, skomplikowany i nie poddający się automatyzacji proces decyzyjny – zauważył Ryszard Gburek. Anna Gregorczyk dodała, że obecne uwarunkowania rynkowe jeszcze bardziej wzmocniły komponent relacyjny w działaniach opiekunów klienta. Doświadczenia zdalnej edukacji pokazują, że w modelu tym stosunkowo łatwo utracić kontakt z niektórymi uczniami i – według przedstawicielki Banku Millennium – z podobnym scenariuszem możemy mieć do czynienia, gdyby relacje z korporacjami bank utrzymywał wyłącznie online.

W tym kontekście wsparcie ze strony systemów IT pozwala doradcom koncentrować się na najistotniejszych elementach współpracy z klientem. – Po co tracić czas relationship managera na działania operacyjne? – zauważyła Anna Gregorczyk, wskazując, iż brak widoku 360 stopni danego podmiotu może się wiązać ze stopniową utratą klienta.

Profesjonalny doradca najlepszym nośnikiem marki

Pojawia się oczywiście pytanie, w jakim stopniu sytuacja może się zmienić po upowszechnieniu sztucznej inteligencji. Maciej Glapa przywołał przykład urządzeń podpiętych pod internet rzeczy, które są w stanie przeprowadzać między sobą transakcje, a nawet w pewnym stopniu negocjować ich warunki. Karol Wąsowski zwrócił uwagę, iż  ten poziom automatyzacji i unifikacji sprawdza się w przypadku klientów indywidualnych czy MŚP, tymczasem w przypadku dużych firm nawet podmioty reprezentujące ten sam segment rynku różnią się, i to znacząco. – Nie chodzi o unifikację, tylko o personalizację – zauważył przedstawiciel BNP Paribas Bank Polska. Także i Piotr Mroziński jest przekonany, że technologia nie powiedziała jeszcze ostatniego słowa. – Był czas, kiedy twierdzono, że nie da się sprzedawać samochodów online. Po tym, jak Tesla przełamała ów paradygmat, dziś ta forma jest powszechna – wskazał reprezentant Salesforce.

Rzecz w tym, że są sytuacje, w których trudno sobie wyobrazić, by system AI wykazywał się taką elastycznością jak doradca. Takim przykładem, przywołanym przez Macieja Glapę, są przetargi rozpisywane przez niektóre korporacje na świadczenie usług finansowych. W sytuacji, kiedy dany bank nie dysponuje adekwatnym zakresem usług, relationship manager jest w stanie podjąć odpowiednie kroki, by zapewnić partnera, że w określonym czasie oferta zostanie uzupełniona o wymagane funkcjonalności. – Pojawia się pytanie, jak sobie z tym poradzi AI? – dodał przedstawiciel BNP Paribas Bank Polska. Anna Gregorczyk zwróciła uwagę na jeszcze jeden czynnik, różniący relacje z klientem indywidualnym i korporacyjnym. Dla tego pierwszego kluczowe znaczenie ma znajomość marki, podczas gdy w przypadku dużych organizacji owym nośnikiem marki jest profesjonalny doradca. – Nie widzę możliwości, żeby tę rolę przejęła AI – dodała przedstawicielka Banku Millennium.

Bot znajdzie wspólny język z prezesem i księgową

Ryszard Gburek wskazał istotne kryterium, decydujące o tym, czy w danej sytuacji da się zautomatyzować cały proces obsługi, a jest nim siła przetargowa klienta. Użytkownik indywidualny nie ingeruje w procesy biznesowe, dlatego możliwe jest dostarczenie mu gotowej oferty, konfigurowalnej za pośrednictwem automatycznych systemów. Całkiem inaczej wygląda współpraca z klientem korporacyjnym, gdzie nierzadko na finalnym etapie negocjowania umowy może dojść do wycofania dotychczasowych ustaleń. W takiej sytuacji sztuczna inteligencja wydaje się być bezradna. – Im niższa siła przetargowa klienta, tym łatwiej bankom narzucać warunki gry, i odwrotnie – dodał przedstawiciel BOŚ.

Anna Kobyłecka wskazała jeszcze inną przyczynę, dla której inteligentne algorytmy na chwilę obecną nie są w stanie wygrać z ludźmi. Doświadczenie pandemii i wszechobecnej w jej pierwszej fazie pracy zdalnej uwydatniło potrzebę tradycyjnych kontaktów międzyludzkich w życiu zawodowym. – Ostatecznie okazało się, że chcemy być z innymi ludźmi – podsumowała reprezentantka Santander Bank Polska.

Analityka danych sprawdza się oczywiście w takich zastosowaniach jak zarządzanie big data, gdzie ludziom trudno dostrzegać wzorce w natłoku informacji, niemniej zaangażowanie człowieka w cały proces „pozwala dokonać skoku jakościowego”, wskazała Anna Gregorczyk. Ma to znaczenie choćby i dlatego, że negocjacje z klientem korporacyjnym prowadzone są na wielu szczeblach. Jak w takiej sytuacji poradziłyby sobie maszyny, których rola sprowadza się tylko do wykonywania wcześniej zaprogramowanych, ludzkich poleceń? Piotr Mroziński stwierdził, że proces automatyzacji czynności bankowych sukcesywnie się poszerza, także w segmencie korporacyjnym. Już dziś niektóre instytucje dysponują narzędziami, które są w stanie zaoferować firmom produkt, z punktu widzenia algorytmu spełniający wszystkie oczekiwania odbiorcy, przy czym system jest na tyle elastyczny, że jest w stanie dopasować się do poszczególnych interlokutorów, poczynając od prezesa aż po wspomnianego już księgowego czy dyrektora finansowego. – Dajemy klientowi możliwość zrobienia prawie wszystkiego, dostarczając narzędzia, z którymi praca jest najłatwiejsza – dodał reprezentant Salesforce.

Przejść na wyższy poziom customer experience

Wdrażanie AI w segmencie korporacyjnym wymusza również zmianę mentalności samych doradców. – Nie muszą oni już korzystać z zeszytów, mając do dyspozycji system – zauważył Karol Wąsowski. Współczesny relationship manager dysponuje wszak licznymi narzędziami ułatwiającymi jego pracę, z drugiej zaś strony, jak przypomniała Anna Gregorczyk, nie jest on dziś jedynym źródłem pozyskiwanych danych. – System może zaciągać informacje z zewnętrznych baz, jak również i z zasobów samego banku, na przykład odnośnie transakcyjności czy stanu rachunku określonego użytkownika. Nawet notatkę ze spotkania można podyktować do CRM-a – powiedziała przedstawicielka Banku Millennium.

Dzięki optymalnemu użyciu tych narzędzi cały wysiłek opiekuna klienta może koncentrować się na jego zrozumieniu i przewidywaniu, jakie produkty i usługi będą mu potrzebne w przyszłości. Korzystanie przez doradców z bankowych systemów zamiast legendarnych zeszycików jest ze wszech miar korzystne także dla instytucji finansowej, pozwala bowiem zachować całą historię współpracy z poszczególnymi organizacjami także po odejściu relationship managera. W tradycyjnym modelu nie dość, że bank tracił wiedzę o odbytych spotkaniach i ich efektach, to jeszcze mogło dojść do sytuacji, w której tak cenne informacje były udostępniane konkurencji. – Nie można bazować wyłącznie na jednym człowieku – podsumował Karol Wąsowski. Ma to znaczenie zwłaszcza w dobie rozwiązań chmurowych, które umożliwiają nie tylko gromadzenie i przetwarzanie nieograniczonych ilości danych, ale również współpracę w tym zakresie z klientem korporacyjnym.

Piotr Mroziński zauważył, że technologie zmierzają do sytuacji, w której to użytkownik będzie współdecydować, gdzie bank przechowuje informacje na jego temat. – Automatyzując, musimy przejść na wyższy poziom customer experience – zauważyła Anna Gregorczyk. Wskazała, iż zadaniem współczesnego opiekuna klienta powinna być edukacja użytkowników i ukazywanie wartości dodanej. W tym kontekście szczególnego wymiaru nabiera nowoczesność polskiego sektora bankowego, co powinno stanowić istotną przewagę w rywalizacji z podmiotami z grupy GAFA. Ryszard Gburek nadmienił, iż giganty te już dziś starają się integrować ofertę innych graczy. Przykładem jest Amazon, który stał się platformą obsługującą transakcje realizowane przez mniejszych dostawców e-commerce. Jego zdaniem, scenariusz taki nie ma szans w przypadku usług bankowych dla korporacji, które wymykają się prostej robotyzacji. Ocenił, że w przyszłości motorem zmian może okazać się internet rzeczy.

Praca zdalna wymusiła większą dyscyplinę

W dalszej części dyskusji uczestnicy wskazywali m.in. na zmiany, jakie dokonały się w związku z przejściem na pracę zdalną. Okazuje się, że możliwość prowadzenia spotkań online zwiększyła intensywność pracy, równocześnie wymuszając na zatrudnionych większą punktualność – dostępność w formie zdalnej wyeliminowała problemy z dotarciem na miejsce. Pomimo wspomnianej już potrzeby kontaktów międzyludzkich, doświadczenie czasu pandemii sprawiło, że wielu osobom trudniej przychodzi powrót do stacjonarnej formy wykonywania obowiązków służbowych. Najistotniejszą jednak zmianą z punktu widzenia zarządzania relacyjnością jest wykorzystanie zaawansowanych systemów do gromadzenia i przetwarzania danych, do których dostęp można uzyskać w dowolnym czasie i miejscu. To umożliwia budowanie nowych modeli biznesowych, w których doradca klienta pozostanie gospodarzem relacji, podczas gdy systemy bazujące na sztucznej inteligencji zapewnią mu wszechstronne wsparcie.