Bankowość i Finanse | Gospodarka | Banki są dla klientów

Zacznijmy od kwestii makroekonomicznych, a konkretnie obszaru bankowość versus gospodarka. Jakie są potrzeby bankowości, a jakie gospodarki w tak bardzo zmieniających się czasach?

– Zacznę od gospodarki – w jej zakresie należy wyodrębnić osoby fizyczne i przedsiębiorców. W tym pierwszym przypadku wyzwaniem jest spadek zdolności kredytowej Polaków, będący konsekwencją inflacji i wzrostu stóp procentowych. Obniżenie zdolności kredytowej przełoży się na ograniczenie możliwości zaspokojenia potrzeb mieszkaniowych wielu rodzin. W przyszłości będzie można się spodziewać powrotu zainteresowania kredytami hipotecznymi. Z kolei obniżenie dochodu rozporządzalnego w gospodarstwach domowych wygenerowało dużą przestrzeń do dostarczania klientom indywidualnym pożyczek niskokwotowych. Jest to zgodne z globalnym trendem rynkowym. Ta przestrzeń dzisiaj jest zagospodarowana głównie przez instytucje pozabankowe, jednak w dłuższej perspektywie wskazane byłoby, żeby udzielanie mikropożyczek przejęły banki. To bezpieczniejsze dla klientów indywidualnych, gdyż zmniejsza ryzyko ich przekredytowania. W nowej strategii Alior Banku bardzo duży nacisk kładziemy na finansowanie zakupowe. Tu nie chodzi o duże kwoty, ale one pomagają klientom realizować potrzeby w bardzo szybkim procesie.

Jeśli zaś chodzi o klientów firmowych, to w perspektywie najbliższych miesięcy i lat polska gospodarka będzie potrzebowała dużo kapitału, zarówno ze względu na transformację energetyczną, jak i potrzebę wzrostu efektywności produkcji, w tym linii produkcyjnych czy nawet całych modeli biznesowych. Owa optymalizacja biznesu to również efekt inflacji. W Polsce to właśnie banki dostarczają pieniądza głównie mikro, małym i średnim przedsiębiorcom, nieposiadających możliwości wyjścia po finansowanie na rynek kapitałowy. Aby kredytować ten segment, banki muszą dysponować odpowiednią bazą kapitałową, tymczasem na przestrzeni lat ona się drastycznie zmniejszyła. Jeśli miałbym wskazać największe wyzwanie dla sektora bankowego, to jest nim odbudowa bazy kapitałowej, by mogła ona służyć akcji kredytowej dla przedsiębiorstw w Polsce, a w konsekwencji wzmocnić transformację w zakresie zrównoważonego rozwoju. Bez tego konkurencyjność polskich przedsiębiorstw zdecydowanie się obniży. Pamiętajmy, że mikro i MŚP wytwarzają ok 50% PKB Polski.

Czy polskie banki i klienci, w wyniku inflacji, zaliczyli swoisty stress test w obszarze spłacalności kredytów, a może pierwsze odczyty tego testu dopiero przed nami?

– W Polsce mieliśmy i mamy dobrą dyscyplinę, jeśli chodzi o spłacanie kredytów i pożyczek. Generalnie rozumiemy, że zaciągając kredyt, trzeba go spłacić. Zdarzają się sytuacje losowe, powodujące utratę płynności. Niemniej w Polsce poziom niepracujących kredytów – dla całego sektora – kształtuje się stosunkowo nisko. W Alior Banku nie zaobserwowaliśmy drastycznego pogorszenia się jakości portfela, szacowaliśmy, że problem będzie większy, zatem jesteśmy pozytywnie zaskoczeni, że pomimo wzrostu rat kredytów i kosztów życia zobowiązania kredytowe są dobrze obsługiwane, tak przez klientów indywidualnych, jak i firmowych. Uważam, że zdaliśmy ten test. Rosną również wynagrodzenia, a wraz z nimi zdolność klientów do spłaty zobowiązań. Są oczywiście czynniki ryzyka. Jeśli przy spowolnieniu gospodarczym pojawiłoby się ochłodzenie rynku pracy, to oczywiście może to spowodować pogorszenie jakości portfeli, ale zakładamy, że wzrost bezrobocia będzie niewielki, zatem w niewielkim stopniu wpłynie na jakość portfela kredytowego w sektorze bankowym.

Wspomniał pan o strategii Alior Banku – jest to rewolucja w obszarze funkcjonowania banku, czy może myślicie raczej o wzmacnianiu pewnych procesów?

– Strategia „Bank na co dzień, Bank na przyszłość” oznacza pewnego rodzaju powrót do korzeni. Chcemy zaoferować to, co obecnie nie jest dostępne dla wszystkich. Stawiamy zwłaszcza na unowocześnienie aplikacji mobilnej, na bazie obecnej wdrożymy nową aplikację, kładąc duży nacisk na personalizację. To właśnie personalizacja będzie jednym z wyróżników naszej bankowości w wymiarze cyfrowym. Koncentrujemy się szczególnie na rozwoju ekosystemu Alior Pay. Obejmuje on nie tylko e-płatności, ale wszystko, co związane z zakupami i nowymi trendami zakupowymi. Żeby na co dzień ułatwić klientom życie – naszym celem jest zamknięcie procesów zakupowych klienta w aplikacji mobilnej. Będzie to możliwe dzięki udostępnieniu ekosystemu Alior Pay.

Drugi filar to wsparcie przedsiębiorczości, żadna z dotychczasowych strategii nie kładła tak dużego nacisku na tę sferę. Zakłada on głównie alokację kapitału, ale też inwestycji w segmenty mikro i MŚP. Alior Bank, wykorzystując dobre praktyki z transformacji procesów ryzyka kredytowego w detalu, wdraża wiele rozwiązań w mikro, małych i średnich przedsiębiorstwach. Wdrożymy nową bankowość internetową i mobilną, jak również położymy nacisk na automatyzację procesów ryzyka kredytowego w tych segmentach. Dzięki temu klienci szybko otrzymają finansowanie, a bank zbuduje portfel aktywów kredytowych wysokiej jakości. Mamy bazę 250 tys. klientów firmowych i – podobnie jak w segmencie detalicznym – zabiegamy o budowanie z nimi relacji. To będzie dla nas priorytet na najbliższe dwa lata.

A najbardziej rewolucyjna zmiana?

– Najbardziej rewolucyjna zmiana dokona się w obszarze zrównoważonego rozwoju, to jest ten filar, który określamy jako nowoczesny bank. Chcemy, żeby znakiem rozpoznawczym Aliora w działaniach ESG było „S”, czyli odpowiedzialność społeczna. Zarówno w stosunku do naszych pracowników, jak i klientów. Zależy nam, by personalizować podejście. Główny nacisk położymy na dwie kwestie. Pierwsza to profilaktyka zdrowotna. Polacy badają się głównie wtedy, gdy są chorzy, to jeden z największych problemów naszego społeczeństwa. My w Aliorze od zeszłego roku wdrożyliśmy dodatkowy dzień wolny dla pracowników naszego banku, pod warunkiem, że wykorzystają go na nieobowiązkowe badania lekarskie. Aż 40% pracowników z niego skorzystało. Chcemy, żeby nasi klienci również zaczęli się badać.

Drugi temat to reskilling, który w Polsce stosuje tylko 7% firm. Tymczasem badania wskazują, że do 2030 r. ok. 7 mln Polaków będzie musiało zmienić zawód w efekcie automatyzacji i robotyzacji. Dotyczy to również pracowników naszego banku. Dlatego od zeszłego roku kilkadziesiąt osób bierze udział w programie dostosowania do prac w obszarach technologicznych. To z jednej strony powrót do korzeni, ale i rewolucja w obszarze ESG. W Polsce dużo mówi się o środowiskowym aspekcie ESG, zdecydowanie mniej o tym społecznym. Globalny trend jest trochę inny, a patrząc na problemy społeczne w Polsce, najbliższe lata powinny być poświęcone właśnie wymiarowi „S”, czyli wdrożeniu odpowiednich programów, dostosowujących ludzi do zmieniającego się rynku pracy. To jest ogromny kapitał ludzki, znajomości klienta, wiedzy biznesowej.

Alior Bank daje zatem sygnał: wzmacniamy relacje z pracownikiem, by chciał on długo pracować w firmie i rozwijać się, wspólnie wdrażając strategię i produkty banku…

– Jesteśmy bardzo mocno zdywersyfikowani pokoleniowo. Mamy młody, otwarty, ale jednocześnie doświadczony zespół. Średni czas pracy w naszym banku to aż siedem lat. W sektorze dużo mówimy o personalizowaniu usług dla klientów. Skoro tak, to powinniśmy personalizować podejście do pracownika, inaczej go stracimy. Nowoczesny pracodawca powinien dbać np. o zdrowie pracownika i jego bliskich, a także jego rozwój. W przyszłości ten rozwój będzie wiązał się ze zmianą stanowiska czy roli w organizacji, a umożliwimy to poprzez pomoc w uzyskaniu dodatkowych kompetencji. Banki w Polsce posiadają gigantyczny kapitał wiedzy w zakresie nowych technologii, którym mogą się dzielić. Tylko trzeba to uwolnić. Jeśli organizacja realizuje ciekawe projekty, ma dobre produkty, w wielu obszarach ludzie zostają również ze względu na to, że widzą, jak ich praca przynosi wymierne korzyści.

Czy wpisanie w strategię banku BNPL oznacza wpisanie się w aktualne potrzeby klienta, a może jest to działanie na przyszłość, z uwagi na popularność BNPL w firmach technologicznych czy e-commerce? Skąd w strategii właśnie ten element?

– Odroczone płatności cieszą się ogromną popularnością. Ponad 60%  Polaków skorzystało już z BNPL. To jest rynek, który najbardziej dynamicznie rozwija się na świecie. W naszej strategii szukaliśmy dźwigni wzrostu. Zdefiniowaliśmy trzy obszary – pierwszą dźwignią wzrostu jest BNPL, druga to dostarczenie finansowania dla segmentu mikro i MŚP, wreszcie trzecia dźwignia wzrostu to nowy model wytwórczy. BNPL jest produktem, który będzie rozwijał się, ważne, by rozwijał się w sektorze bankowym. Żebyśmy uniknęli perturbacji, które były w innych krajach. Tam doszło do przekredytowania klientów. Dlatego bardzo się cieszę, że wdrożyliśmy model, dzięki któremu bank nie utracił zdolności do konkurowania z fintechami.

W kilka miesięcy uruchomiliśmy usługi BNPL dla pierwszej grupy klientów Alior Banku, w kolejnych miesiącach ta grupa będzie rozszerzana, a wkrótce planujemy już pełen roll out produktu i udostępnienie go również dla nowych nabywców. Nasze rozwiązanie jest skierowane do wszystkich kanałów, co jest dużą przewagą konkurencyjną. To szybko nie zostanie nadrobione przez fintechy, bo wiarygodność i relacje banków – zarówno z klientami, jak i sklepami – są na wyższym poziomie. Co ważne, w Alior Pay jest też miejsce na BLIKA, ten model jest u nas wpisany w strategię rozwoju produktu BNPL. Dodam tylko, że Alior Pay będzie zawierał nie tylko BNPL, ale również m.in. najem konsumencki, który już uruchomiliśmy z Komputronikiem. To są projekty odpowiadające na potrzebę krótkoterminowego finansowania na niewielkie kwoty. To korzystne dla klienta i jest obarczone zdecydowanie niższym ryzykiem dla banku.

Hiperpersonalizacja, pana zdaniem, pozwoli wyprzedzić pewne procesy dotyczące zarządzania kredytem w rodzaju informowania klienta, że kolejny kredyt to nie jest dobry pomysł, gdyż mogą się zacząć kłopoty?

– Prowadzimy odpowiedzialną ocenę ryzyka, udzielając kredytu zawsze patrzymy na bieżący stan zobowiązań klienta – podobnie zresztą jak inne banki. Dlatego tak ważne jest, żebyśmy potrzeby finansowe Polaków realizowali w sektorze bankowym. To najprostsza droga, żeby uniknąć przekredytowania. Finansowanie codziennych potrzeb poza sektorem bankowym może doprowadzić do sytuacji, w której takie przekredytowanie nastąpi. Dlatego jestem zwolennikiem edukowania klientów i zapraszania ich do korzystania z usług sektora bankowego. Jako sektor działamy odpowiedzialnie, wykorzystując dane Biura Informacji Kredytowej, analiza danych w obszarze ryzyka jest na wysokim poziomie zaawansowania. Zarówno na podstawie twardych danych, jak i modelu behawioralnego jesteśmy w stanie ocenić, czy dany klient powinien otrzymać pożyczkę. Wykorzystujemy zaawansowaną analitykę, żeby móc odmówić udzielenia finasowania w sytuacji, kiedy ten kredyt wiązałby się z ryzykiem dla klienta.

Jeżeli chodzi o wyniki Alior Banku, to czy ROE 13% oznacza konserwatywne podejście, czy jednak jest jak najbardziej do osiągnięcia? Obecnie byłoby to ROE na poziomie marzeń, jednak pomimo inflacji raczej należy się spodziewać niższego rezultatu…

– To ambitne założenie, ale Alior ma podstawy, żeby takie ROE osiągnąć. Mamy spore wyzwania w zakresie pozyskiwania kapitału, żeby spełnić chociażby wymogi MREL. Banki muszą być atrakcyjne z punktu widzenia inwestorów. Z perspektywy akcjonariuszy, którzy mają dzisiaj alternatywne formy inwestowania, musimy dostarczać realną wartość. Ta wartość w naszej strategii została określona w postaci ROE powyżej 13%. Uważam, że to jest do osiągnięcia. Jeśli nie wystąpiłyby jakieś zdarzenia jednorazowe, nasz mix portfela kredytów daje obecnie do tego podstawy. Dodatkowo założyliśmy, że przez najbliższe dwa lata dokonamy inwestycji w obszarze rozwoju aplikacji mobilnej i procesów omnikanałowych banku oraz w segmencie klienta biznesowego, usprawnimy też procesy ryzyka i analitykę danych. To wszystko ma spowodować, że nawet w sytuacji niższych stóp procentowych Alior Bank będzie miał zdolność do generowania wyników, które dla inwestorów będą atrakcyjne.

Czy w obliczu trendów, które obserwujemy w skali globalnej, kluczowe jest w bankowości jeszcze większe skupienie się na kliencie i poszukiwanie tego, czego on potrzebuje, a może można dostrzec jeszcze inne kierunki rozwoju bankowości w Polsce i na świecie?

– Potrzeby klienta były, są i będą podstawowym czynnikiem wzrostu biznesu. Oczywiście zmienia się podejście. Kiedyś analiza potrzeb była skoncentrowana na bezpośredniej relacji banku z klientem, dziś się digitalizuje i przenosi do kanałów zdalnych. Sama technologia ma większą zdolność do analizy potrzeb odbiorcy. Na podstawie chociażby historii relacji z klientem jest w stanie lepiej zrozumieć, jakich produktów klient potrzebuje. Możemy też zaproponować klientowi większą paletę produktów w formie bankowości internetowej czy mobilnej, co lepiej zabezpiecza potrzeby klienta, nie tylko bankowe. Banki mogą być bowiem ważnym elementem dystrybucji ubezpieczeń. Są wiarygodnym partnerem dostarczającym produkt i mającym wiedzę na temat klienta.

Uważam, że technologie zmieniły formy poznawania potrzeb klienta, ale są one równie, a nawet bardziej, istotne. Zwłaszcza młode pokolenie jest szczególnie wymagające. Młodzi ludzie oczekują, że potrzeby zostaną rozpoznane w tle ich aktywności, a w efekcie dostaną gotowe rozwiązanie. Do czego są coraz częściej przyzwyczajani. To jest forma relacji TikTokowej, w której – na podstawie oglądanych wcześniej filmów – otrzymują określoną treść. Z tym trendem już się mierzymy. Ci z nas, którzy będą w stanie dostarczyć odpowiednie rozwiązanie w sposób typowy dla Netflixa, TikToka czy Youtube, osiągną przewagę konkurencyjną. Oczywiście ktoś może się z takim podejściem nie zgadzać, może się to nie podobać, ale to banki są dla klientów.