Bank i Klient: Polska dobra zmiana na Bliskim Wschodzie

W czasie gdy polski sektor bankowy borykał się z podatkiem od aktywów, zapowiedziami ustawy o pomocy frankowiczom i roszadami personalnymi w państwowych spółkach, pan po cichu przeniósł się z PKO BP do banku w Bahrajnie. Czy to nie przesada aż tak daleko uciekać przed dobrą zmianą?

– Ja patrzę na to zupełnie inaczej. Podjęcie pracy w Bahrajnie to efekt pościgu za dobrą zmianą, a nie ucieczka przed nią. Z pewnością na tę decyzję nie miały wpływu żadne powody polityczne. Zdecydowała możliwość podjęcia ciekawego wyzwania w odmiennych warunkach rynkowych, czyli perspektywa rozwoju zawodowego daleko poza codzienną strefą komfortu.

Czym obecnie zajmuje się pan w nowej pracy w Bahrajnie?

– Jestem szefem bankowości cyfrowej (Head of Digital Banking) detalicznej marki „meem”, stworzonej przez duży, regionalny bank inwestycyjno-korporacyjny. Operujemy w Arabii Saudyjskiej. Przez kilka miesięcy w grę wchodziły kompetencje produktowe, procesowe, marketing z komunikacją, HR, część IT odpowiedzialna za kanały dystrybucji, sieć placówek i sprzedaży, a nawet ryzyko i operacje typu back office.

Nie za dużo?

– Nie, była to optymalna, zwinna struktura cyfrowego start-upu, a w takim modelu powinniśmy działać. Jednym z pierwszych zadań była więc reorganizacja i bardziej odpowiedni podział kompetencji. Ten okres mamy już za sobą, co stwierdzam z pewną radością, bo zawsze byłem zwolennikiem jasnych podziałów kompetencyjnych wspieranych przez właściwą strukturę organizacyjną. W nowoczesnej bankowości opartej na błyskawicznie rozwijających się technologiach cyfrowych do skutecznego zarządzania zespołem niezbędne jest posiadanie podstawowej wiedzy merytorycznej i doświadczenia. Łączenie innowacyjnej bankowości cyfrowej z obsługą placówkową (np. w ramach niewłaściwie rozumianej strategii wielokanałowej) jest z biznesowego punktu widzenia chybione. Tego typu nieefektywne rozwiązania trzeba szybko korygować, i tak zrobiliśmy.

Co zatem za zadania stoją teraz przed panem?

– Działamy w Arabii Saudyjskiej, choć centrala banku (Gulf International Bank) znajduje się w sąsiednim Bahrajnie. Arabia Saudyjska to około 75% potencjału bankowości detalicznej państw z rejonu Zatoki Perskiej. W krótkim okresie biznesowy cel przedsięwzięcia jest nieskomplikowany – skuteczne wejście na rynek i zdobycie na nim znaczącej pozycji. Cel ambitny, niełatwy, a więc satysfakcja z pracy duża. W praktyce dokonaliśmy rewizji strategii, dostosowaliśmy do niej procesy biznesowe i strukturę detalu. Rozpoczęliśmy komunikację w nowym pozycjonowaniu i promocję naszych produktów. Wyniki są imponujące. W wymiarze procentowego wzrostu liczby klientów i depozytów osiągamy trzy i czterocyfrowe rezultaty, co jednak częściowo wynika z niewielkiego rozmiaru biznesu, jaki zastałem w marcu ubiegłego roku. Teraz najważniejszym wyzwaniem będzie utrzymanie tempa wzrostu. „Meem” to mimo lokalnej specyfiki klasyczny bank internetowy, który koncentruje się na akwizycji klientów, by jak najszybciej osiągnąć masę krytyczną biznesu. W tej sytuacji nieocenione okazują się moje doświadczenia z okresu budowy mBanku i zarządzania marką Inteligo w PKO BP. W przyspieszonym tempie uczę się różnic w otoczeniu rynkowym, regulacyjnym, ba, nawet kulturowym. Wiele z kluczowych wyzwań są zupełnie innego rodzaju niż te, z którymi mierzyliśmy się w Polsce parę lat temu.

Jakie są zasadnicze różnice w tworzeniu pierwszego banku internetowego w Polsce i w Arabii Saudyjskiej?

– W 2000 r. podstawowym sposobem dostępu do banku wirtualnego był domowy komputer. Obecnie rolę tę przejął smartfon. Podstawowym wyzwaniem jest nakłonienie klienta do zainstalowania na telefonie aplikacji. Innym jest zapewnienie bezpieczeństwa. Obecnie zagrożenia są znacznie bardziej realne, mechanizmy ataku bardziej wyrafinowane, środowiska przestępcze doświadczone i wyedukowane.

Jest też wiele różnic wynikających ze specyfiki lokalnego rynku. Wielu klientów unika oprocentowanych rachunków bankowych ze względów religijnych. W świecie, w którym zarabianie na zdeponowanych w banku środkach należy do „szarej sfery” obyczajowej, podstawowy atut banków niskokosztowych – wysokie oprocentowanie depozytów – ma mniejszą siłę oddziaływania. Poświęcamy wiele wysiłku na wyjaśnienie klientom, że nasze produkty są całkowicie zgodne z prawem religijnym. Inne są też segmenty konsumenckie, a największym wyzwaniem jest fakt, że klienci najbardziej otwarci na nowości techniczne zasadniczo nie są zainteresowani oszczędzaniem.

Do tego dochodzą bezwzględne wymagania regulatora dotyczące otwarcia rachunku – wymagana ...