Polacy ufają bankom

Alior Bank zalicza się do młodszych instytucji na polskim rynku finansowym. Startowaliście w okresie największego w XXI w. kryzysu w sektorze finansowym. Czy w dzisiejszych realiach łatwiej jest zbudować bank od początku?

– Jest szereg czynników, które doprowadziły Alior do ścisłej czołówki polskiego sektora bankowego. Przypomnę, iż obecnie, po 17 latach od rynkowego debiutu, pozycjonowani jesteśmy w okolicach siódmego miejsca w branży pod względem wielkości aktywów. Jednym z czynników tego sukcesu jest technologia, która jest sercem każdego współczesnego banku, determinując rozwój całego sektora i poszczególnych instytucji. Alior, wchodząc na rynek stosunkowo późno, nie znał pojęcia tzw. długu technologicznego, z którym musiały mierzyć się banki obecne na rynku od lat, zmuszone do ustawicznej modernizacji istniejących systemów. Bank zbudował swoją infrastrukturę IT od zera, bazując na najnowszych dostępnych wówczas technologiach. To zadanie zdecydowanie łatwiejsze niż modyfikowanie już funkcjonujących rozwiązań, gdzie procesy są wygrzane, a zasoby ludzkie, technologiczne czy finansowe trzeba dzielić pomiędzy rozwój i utrzymanie. Budowa banku na nowo technologicznie była w tym kontekście istotną przewagą konkurencyjną już na starcie.

Nie mniej ważne było też umiejętne wykorzystanie szczególnego momentu, jakim był globalny kryzys gospodarczy. Po bankructwie Lehman Brothers banki i cały sektor finansowy były postrzegane jako podmioty odpowiedzialne za kryzys. W tych z pozoru niesprzyjających okolicznościach pojawia się nowy gracz, który proponuje klientom bankowość zdefiniowaną na nowo, przyjaźniejszą, bardziej intuicyjną i nieobciążoną balastem wizerunkowym. Pozwoliło to na zupełnie inne podejście do budowania marki. Melonik Alior Banku jest jednym z najbardziej rozpoznawalnych symboli bankowych w Polsce. Badania pozycjonują nas jako jedną z trzech najbardziej rozpoznawalnych marek w sektorze, mimo że nie jesteśmy ani największym, ani najstarszym bankiem.

To oczywiście nie jedyne przesłanki, które przyczyniły się do sukcesu, niemniej moment wejścia i start od zera z pewnością zapewniły poważną przewagę. Dziś ona niejako zużyła się w naturalny sposób, gdyż technologia poszła do przodu. Rozwijaliśmy się nie tylko organicznie, także poprzez akwizycje, nieuniknione było pojawienie się pewnych błędów wieku młodzieńczego czy długu technologicznego, który przy obecnym tempie digitalizacji narasta coraz szybciej. To, co na starcie było jednoznaczną przewagą, teraz zaczyna być dla nas również pewnym wyzwaniem.

W tym kontekście nasuwa się pytanie: czy w obliczu transformacji polskiego rynku finansowego łatwiej być dużym, czy małym bankiem? Alior Bank plasuje się pomiędzy tymi dwoma biegunami. Wiąże się to oczywiście z doborem strategii, stąd pytanie, na ile jej specyfika powinna wyróżniać się od dokumentów przyjmowanych przez dużych graczy?

– Działamy w nieco mniejszej skali niż pierwsza piątka graczy na rynku i strategia musi to odzwierciedlać. Największe instytucje, dysponując większym potencjałem i bazą klientów, skalują wszystkie procesy znacznie szybciej, w naszym przypadku musimy włożyć większy wysiłek, by osiągnąć porównywalny rezultat. Przypomnę, że nasze aktywa plasują się na poziomie ok. 100 mld zł, podczas gdy w przypadku liderów rynku mówimy o wielokrotności tej sumy. Taka sytuacja paradoksalnie daje nam również pewną przewagę. Możemy być zwinniejsi niż największe podmioty, co stwarza szansę, by ową zwinność wykorzystać, choćby poprzez wejście w nowe segmenty rynku.

Czy możemy w tym kontekście pokusić się o refleksję, jak powinna wyglądać optymalna struktura sektora bankowego w Polsce, by odpowiadała potrzebom rozwijającej się gospodarki?

– Są różne punkty widzenia. Z perspektywy gospodarki kluczowa jest dywersyfikacja i zdrowa konkurencja, pozbawiona presji chociażby ze strony politycznej. Minione lata dostarczyły aż nadto przykładów, kiedy nieprzemyślane decyzje skutkowały pogrążeniem niektórych instytucji w marazmie, co biorąc pod uwagę ich znaczenie sektorowe, nie jest dobre. Istotne są też relacje państwa z sektorem bankowym. Dziś problemem jest m.in. przeregulowanie czy też przyzwolenie na działania, które wprost należy określić jako patologiczne. Chodzi o cały segment tzw. kancelarii odszkodowawczych, które w tej postaci, w jakiej funkcjonują na rynku prowadzą do osłabienia branży finansowej, a w konsekwencji gospodarki. Jak widać, zmiany powinny objąć wiele obszarów.

A w jakim stopniu ma znaczenie pochodzenie kapitału właścicielskiego?

– Z sektorem bankowym jestem związany od blisko 30 lat. Większość zawodowego życia spędziłem w bankach prywatnych, z kapitałem francuskim i hiszpańskim. Teraz pracuję w instytucji z kapitałem polskim. Każdy z tych modeli ma swoje wady i zalety. Kapitał prywatny na polskim rynku finansowym jest z reguły reprezentowany przez globalne grupy, mające wypracowane wewnętrzne standardy zarządzania i nadzoru. To istotne wsparcie dla rynków lokalnych, możliwe jest bowiem wykorzystanie efektu synergii i adaptacja dobrych praktyk, stosowanych w innych krajach, do rynku polskiego. Procesy decyzyjne jednak niekoniecznie muszą być adekwatne jakby to wynikało z potrzeb lokalnego rynku. Z kolei kapitał lokalny, polski, ma ogromne znaczenie z punktu widzenia państwa. Dziś ponad połowa udziałów sektora jest w rękach polskich. Bank lokalny ma tylko lokalną perspektywę i nie jest obciążony tzw. legacy międzynarodowym. Rzecz w tym, że zarządzanie oboma rodzajami instytucji różni się, i to znacznie.

W najbliższych kwartałach możemy się spodziewać sukcesywnego wygaszania inflacji, a co za tym idzie – obniżek stóp procentowych. Jak trend ten wpłynie na was w kontekście realizowanej strategii?

– Myślę, że wpływ będzie pozytywny zwłaszcza w obszarze akcji kredytowej. Wbrew obiegowej opinii, że banki cieszą się z wysokich stóp procentowych, trzeba pamiętać, że wysokie stopy w dużym stopniu wyhamowują akcję kredytową, a pobudzają depozytową. Banki nie mogą realizować swoich celów wzrostowych po stronie aktywów. Niższa inflacja i wynikłe z niej spadki stóp procentowych przekładają się bezpośrednio na wzrost zdolności kredytowej klientów oraz wyższą skłonność klientów do finansowania swoich potrzeb. Wówczas możemy wykazywać większą aktywność, a w konsekwencji lepiej realizować cele biznesowe, wspierać gospodarkę, poprzez finasowanie konsumpcji czy finansowanie rozwoju biznesu.

Oczywiście będziemy mierzyć się z większą presją na marżę, z czym trzeba będzie sobie poradzić. Jeżeli jednak ten efekt jest rozłożony równomiernie i cały sektor funkcjonuje w tych samych warunkach, mówimy o zdrowej konkurencji. Problem zaczyna się wtedy, gdy pojawiają się gracze działający na lepszych zasadach albo tacy, którzy nie muszą przestrzegać tych samych reguł co my. Wtedy gra przestaje być równa. Patrzę więc na ten proces pozytywnie. Owszem, zapewne będziemy musieli włożyć większy wysiłek, aby wygenerować porównywalne przychody dla akcjonariuszy, ale z drugiej strony popyt na nasze usługi będzie większy. Podam tylko jeden przykład: wysokie stopy procentowe skutecznie mroziły tegoroczną akcję kredytową w segmencie mikroprzedsiębiorstw, co było wbrew założeniom, zapisanym w naszej strategii. Okazało się, że m.in. otoczenie makroekonomiczne skłaniało przedsiębiorców do postawy wait and see.

Sektor MŚP nie od wczoraj wykazuje awersję do finansowania kredytem. Czy uważacie, że obniżki stóp przyczynią się do istotnej zmiany na korzyść w tym segmencie rynku?

– Same stopy procentowe nie są jedynym czynnikiem, który napędza akcję kredytową lub depozytową. Ogromne znaczenie mają uwarunkowania prawno-regulacyjne, zwłaszcza w obszarze małych i średnich przedsiębiorstw. Jeśli przepisy są niestabilne, obniża się skłonność MŚP do inwestowania, rozwoju, a nawet zakładania nowych firm. Obecnie przepisy zmieniają się w takim tempie, że nawet banki, dysponujące technologią, zapleczem prawnym i zasobami, mają problem, żeby za tym nadążyć. A co dopiero mały przedsiębiorca, który takich możliwości po prostu nie ma.

Trzeci czynnik jest oczywisty – to sytuacja geopolityczna. Właściciele małych i średnich firm zastanawiają się, co zrobić z kapitałem, który wypracowali, z wartością swoich przedsiębiorstw: czy rozwijać je i dalej inwestować w kraju, za którego granicą toczy się wojna, a hybrydowa wojna de facto już dziś jest obecna także u nas. Te trzy elementy: koszty, regulacje i geopolityka, uzupełniane są przez wiele innych czynników, jak chociażby jedne z najwyższych cen energii jakie mamy w Europie. Stąd owo podejście wait and see.

W segmencie MŚP, gdzie bardzo często mówimy o firmach rodzinnych, nie bez znaczenia jest problem sukcesji. To zderza się dodatkowo ze zmianą kultury pracy. Młodzi ludzie wchodzący na rynek pracy, którzy stają się też naszymi klientami, nie chcą żyć podobnie jak poprzednie pokolenia, gdzie życie znacząco podporządkowane jest sferze zawodowej. W efekcie istotny silnik polskiej gospodarki, jakim była wysoka wydajność i niski koszt pracy, nieco wyhamował. Wciąż jesteśmy mocni na tle wielu krajów UE, ale nie jest to już ta siła napędowa, która ciągnęła nas tak mocno wcześniej.

W wielu światowych publikacjach Polska prezentowana jest jako europejski tygrys gospodarczy, co potwierdzają aspiracje dołączenia do grupy G20. Pytanie, na ile jest to rzeczywisty obraz, a na ile mamy do czynienia z hurraoptymizmem…

– Same parametry polskiej gospodarki potwierdzają, że obraz ten jest jak najbardziej realistyczny. Od lat mówi się o Polsce jako o zielonej wyspie czy czempionie Europy, i cały czas jesteśmy jednym z głównych driverów, które napędzają wskaźniki i odczyty ekonomiczne w Unii Europejskiej. Podróżując, sami widzimy, jak bardzo Polska się zmieniła. Za każdym razem, gdy wracamy do kraju, pojawia się ta refleksja: „Jak tu jest dobrze”, bo tam, skąd wracamy, nawet w najbliższych krajach Unii Europejskiej, często nie jest już tak optymistycznie, jak było kiedyś. Wydaje mi się, że jako naród mamy przede wszystkim problem mentalny, żeby tę sytuację skonsumować, cieszyć się z tego, co jest, wyciągać wnioski i ciągnąć dalej do przodu. Zbyt często szukamy drugiego dna, wchodząc w wewnętrzne spory, spalamy energię nie tam, gdzie trzeba. Tymczasem, niezależnie od układu politycznego, gospodarka potrafi się rozwijać.

Czy zatem perspektywy dla Polski są równie optymistyczne?

– Sądzę, że tak. Gdyby nie wojna za naszą wschodnią granicą, to plasowalibyśmy się znacznie lepiej. Decydująca jest pomysłowość naszych kadr, nie tylko menedżerskich, ale szeroko rozumianych sił wytwórczych, która dodatkowo stymuluje dynamikę zmian w polskiej gospodarce i jej ponadprzeciętny wzrost na tle Europy.

A może to nie my nabieramy tempa, tylko Europa zwolniła?

– Mam wrażenie, że Europa zagubiła swe priorytety. Chwalimy się wdrożeniem zakrętek przytwierdzonych do butelek, tymczasem Chiny wystawiły setki milionów agentów AI w każdej dziedzinie gospodarki. Takich przykładów można by mnożyć bardzo dużo. Koncentrujemy się na ESG, a w tym samym czasie Donald Trump zapowiada wielki come back paliw kopalnych. My jako gospodarka unijna musimy się poważnie zastanowić, z kim i jak chcemy konkurować. Nie twierdzę, że należy odejść od ESG, ale spójrzmy znowu na Chińczyków, którzy o wielu rzeczach nie mówią, za to sporo robią. Przykład: gospodarka niemiecka miała jeszcze niedawno bazować na OZE czy elektromobilności, wszystko brzmiało dobrze na poziomie deklaracji. Tyle że to Chińczycy przywieźli gotowe rozwiązania do Europy, a Niemcy zostali na poziomie słów. Mamy często dobre pomysły, ale jesteśmy spóźnieni, jeśli chodzi o ich realizację, samo wykonanie też bywa problematyczne. Schodzimy na tematy poboczne, podczas gdy prawdziwa gra o przyszłość gospodarki toczy się dziś gdzie indziej.

Skoro wróciliśmy do tematu technologii, warto spytać, czy w kontekście technologicznym polska bankowość wciąż jest trendsetterem, ucząc się od najlepszych i samodzielnie wyznaczając kierunki rozwoju, a może wspomniane uwarunkowania – regulacyjne, makroekonomiczne, geopolityczne – wyhamowały nieco ten pęd ku nowoczesności? Współzałożyciel Aliora, Wojciech Sobieraj, apelował ostatnio, że „czas się obudzić”…

– Wszystko zależy od tego, jakie przyjmiemy tło. W skali globalnej trendsetterem jest dziś Azja, tam rozwój bankowości i generalnie usług cyfrowych jest właściwie wszechobecny. Jeśli chodzi o Unię Europejską, to myślę, że polska bankowość wciąż nadaje tempo. Równocześnie dystans między nami a krajami z dużym legacy nie jest już tak duży; one zaczynają odrabiać lekcje. Jeszcze niedawno, żeby uruchomić dostęp do rachunku przez internet w zagranicznym banku, w którym miałem konto, musiałem fizycznie pojechać do tego kraju. Dziś wydaje się to niewyobrażalne.

W Polsce na pewno…

– Tak, to prawda. W wielu krajach dług technologiczny wciąż mocno ciąży, jednak ów dystans się skraca. My dziś też mierzymy się z własnym legacy, które zdążyło urosnąć. Trzeba pamiętać, że nasz sektor nie jest tak dojrzały wiekowo jak w innych krajach. Prywatne banki, które dziś uznajemy za stabilne, powstawały jeszcze za naszego życia – doskonale to pamiętamy. Mimo wszystko powiedziałbym, że wciąż jesteśmy liderem. Patrząc na moje doświadczenia z pracy w grupach międzynarodowych, widzę wyraźnie, że nasze rozwiązania są na wielu poziomach po prostu dużo lepsze. Rozwiązania uznawane za innowacyjne tam, u nas są już często nadpisane nowymi, kolejnymi ich iteracjami.

Nie powinniśmy bać się fintechów?

– Jak najbardziej jest to konkurencja, a jeżeli działają na rynku bankowym według innych zasad prawno-regulacyjnych, to jest  to niezdrowa konkurencja, jednak nie oceniałbym fintechów jedynie z tej perspektywy. Patrzmy na ten sektor również jak na coś pozytywnego, jak na potencjalne szanse rozwoju banku i współpracy .

Gdzie zatem poszukiwać przewagi konkurencyjnej w relacjach z klientem? Czy będą to rozwiązania z kategorii wearables, jak pierścienie płatnicze, agenci AI, a może połączenie kilku technologii?

– Przywołam tutaj jeden z trzech filarów naszej strategii, jakim jest „wzrost skali”. Ale żeby rosnąć w kraju, w którym wszyscy deklarują wzrost, trzeba mieć konkretny pomysł. Szukamy różnych sposobów dotarcia do rozmaitych grup docelowych, zmieniamy je, inaczej identyfikujemy, segmentujemy, bo dziś nie ma już uniwersalnej oferty dla wszystkich. W praktyce wszystko zmierza w kierunku zaspokojenia potrzeb coraz większego zróżnicowania pokoleń. Te, które wchodzą na rynek, są zupełnie inne niż poprzedzające. Widzę to choćby po swoich dzieciach – między najstarszym a najmłodszym jest pięć lat różnicy, a ten najmłodszy, 20-latek, należy już do zupełnie innego pokolenia niż 25-latkowie. Ich oczekiwania są inne. To młodzi ludzie wychowani z telefonem w ręku – wszystko ma dziać się „na klik”, tu i teraz. Często mają trudność w budowaniu dobrej relacji z drugim człowiekiem. Łatwiej im coś napisać kciukiem na ekranie niż wypowiedzieć zdanie złożone twarzą w twarz. Załatwienie czegokolwiek w urzędzie bywa dla  nich stresem, bo trzeba pójść i osobiście powiedzieć o co chodzi. To pokolenie jest na tyle odmienne, że jak wchodzi na rynek pracy, to trzeba je umiejętnie wprowadzić do organizacji. Potrzebne są określone, nowe kompetencje menedżerskie, żeby stworzyć warunki, w których ich talent się ujawni, i sprawić, by chcieli zostać.

Ci sami ludzie wchodzą na rynek jako klienci. Ich oczekiwania są kształtowane choćby przez doświadczenia z Minecrafta czy portali społecznościowych. Skoro tam mamy do czynienia z natychmiastową reakcją na kliknięcie, to oczekują, że tak powinno być wszędzie, również w bankowości. Po drugiej stronie mamy dzisiejsze pokolenie silver, do którego za chwilę sami będziemy należeć. Za 5-10 lat to będzie już zupełnie inna grupa docelowa – oswojona ze smartfonem i technologią, potrafiąca się nimi swobodnie posługiwać. Tak wiele elementów zmienia się w sposobie dostarczania produktów, w ich konstruowaniu i budowaniu kanałów dotarcia, że organizacje takie jak bank muszą uwzględniać permanentną zmianę.

25 lat temu takim znakiem przemian była bankowość elektroniczna. Potem, za sprawą debiutu iPhone, mieliśmy i nadal mamy do czynienia z dynamicznym wzrostem rynku aplikacji mobilnych. Czy już czas na rozmowę o kolejnej next big thing?

– Podam znowu przykład Chin, gdzie skanowanie siatkówki oka jest powszechne. Nie unikniemy zapewne transpozycji takich rozwiązań do innych sektorów, bo skoro człowiek raz się z nimi oswoił i żyje z nimi na co dzień, inni też będą chcieli po nie sięgać. Na naszym lokalnym rynku technologia również bardzo szybko się rozwija, a sektor bankowy potrafi ją dobrze wykorzystywać. Jednak pierścienie i inne tego typu gadżety są wciąż jeszcze przeznaczone raczej dla geeków, poszukujących nowinek. Podobnie jak w przypadku iPhone’a: są ludzie, którzy koniecznie chcą mieć najnowszy model, potrafią się zapożyczyć i stać po nocach w kolejce, byle osiągnąć cel. Czy tego typu urządzenia jak pierścienie oraz agenci AI zdominują rynek w najbliższych latach? Nie ma dnia, żebyśmy nie dyskutowali o agentach AI, jestem przekonany, że zmienią oni choćby rynek pracy, i to bardzo szybko. W całym sektorze bardzo dużo dyskutuje się o tym, jak agenci AI mogą eliminować część pracy ludzkiej, obniżać koszty i zwiększać efektywność banków. Banki mają bardzo duży nawis kosztowy, nasza instytucja, żeby w ogóle funkcjonować, zatrudnia ok. 7 tys. osób.

Czyli agenci mają przyszłość w obszarze back office, a czy również w kontaktach z klientami?

– Zastosowań agentów AI jest naprawdę wiele. Mogą oni komunikować się z klientami, pomagać im rozwiązywać problemy, ale równie dobrze zajmować się wyłącznie sprawami wewnętrznymi organizacji. Usprawnianie pracy, wsparcie dla procesów, a nawet – jeśli mówimy o bardziej zaawansowanych rozwiązaniach – pomoc w programowaniu. Jest mnóstwo obszarów, w których można tę technologię zastosować. Jestem przekonany, że agenci AI będą coraz silniej widoczni również w naszym sektorze.

Wkład sektora bankowego w rozwój i digitalizację polskiej gospodarki przejawia się w wielu sferach, nie tylko związanych z udzielaniem finansowania. Bankowość jest największym płatnikiem CIT, sektor finansowy współpracuje z administracją publiczną na wielu frontach, poczynając od cyberbezpieczeństwa, kończąc na uwierzytelnianiu w usługach publicznych. Czego brakuje, by ów dialog państwo-banki był efektywny?

– Państwo czerpie z działalności sektora sporo korzyści, nie partycypując zbytnio w kosztach czy innych wyzwaniach, które się wiążą z ich generowaniem. To banki odgrywają istotną rolę w cyfryzacji polskiego społeczeństwa. W sposób znaczący przyczyniły się do integracji z usługami publicznymi, z adopcją ePUAP czy mObywatela, chociażby poprzez bankowe procesy KYC. Banki polskie od lat utrzymują status lidera cyfryzacji, cieszą się też dużym zaufaniem Polaków choćby pod względem cyberbezpieczeństwa. Te pozytywne sygnały kolidują z obrazem sektora, kreowanym w debacie publicznej, gdzie wciąż silniej wybrzmiewa narracja o „banksterach” niż o strażnikach majątku klientów czy partnerach biznesowych, wspierających polską gospodarkę.

Do kieszeni sektora bankowego zawsze można sięgnąć po pieniądze – mało kto interesuje się natomiast, w jakiej kondycji faktycznie znajduje się sam sektor. Tymczasem polska bankowość jest na ostatnich pozycjach w Unii Europejskiej. Jeśli chodzi np. o poziom aktywów do PKB zajmujemy czwarte miejsce od końca, z czego ponad połowa aktywów to obligacje Skarbu Państwa. Relacja kapitałów do PKB plasuje nas na drugim miejscu od końca, poziom przychodów nieodsetkowych daje nam czwarte miejsce od końca, bo lokalne limity skutecznie eliminują dywersyfikację ich źródeł. Mamy też jeden z wyższych poziomów stopy całkowitych kosztów, co jest głównie efektem wysokich obciążeń polskiego sektora. Nie bez znaczenia pozostaje przyzwolenie na kwestionowanie porządku prawnego wstecz przez tzw. kancelarie prawne. W przestrzeni regulacyjnej hodowane są także problemy dla sektora, co pośrednio wspiera wspomniane instytucje budujące na tym swoje strategie biznesowe. W mojej ocenie oznacza to szereg zaniedbań, które wciąż możemy wspólnie poprawić.

Jeżeli spojrzelibyśmy na przyszłość sektora, to największym ryzykiem jest to regulacyjne, makroekonomiczne czy być może cyberbezpieczeństwa? A może trzeba go szukać w jeszcze innej sferze?

– Ryzyko makroekonomiczne dotyka wszystkich w podobny sposób, obszarem, który szczególnie uderza w banki, jest cyberbezpieczeństwo. Banki są postrzegane jako instytucje, które mają pieniądze, więc jeżeli ktoś chce kraść, atakuje właśnie ten sektor lub jego klientów. Skala cyberprzestępczości na świecie jest już dziś porównywana do PKB największych gospodarek, mówi się, że to drugie PKB świata. Oczywiste, że ogromna część tej złej energii będzie koncentrowała się na sektorze finansowym. Banki będą musiały nieustannie podnosić swoje zdolności obrony. Na to nakłada się wojna hybrydowa – służby niektórych państw również atakują banki. Bardzo istotnym czynnikiem pozostaje także sfera regulacyjna. Obecnie mamy do czynienia z taką liczbą regulacji, że nie jesteśmy w stanie dobrze przeanalizować kolejnej, zanim pojawi się następna, nie mówiąc już o jej wdrożeniu.

Dostrzegam tu wyraźną różnicę np. między Europą a Stanami Zjednoczonymi. U nas, żeby wprowadzić coś nowego, najpierw buduje się wokół tego cały gorset regulacyjny. W modelu amerykańskim jest odwrotnie: najpierw się sprawdza w praktyce, jak to działa, a dopiero potem poprawia regulacjami. To jest taki zwinny model prototypowania – może ktoś się sparzy, ale przynajmniej wiadomo, jak to funkcjonuje w realnym świecie. My z góry wiemy lepiej i obudowujemy wszystko regulacjami. Dajemy też przyzwolenie niektórym organom nadzorczym na działania, które w mojej ocenie kolidują z ich statutowymi założeniami.

Mam na myśli aktywność, która doprowadziła do tego, że kwestionowano wstecznie system prawny poprzez podważenie zapisów umownych, które na moment ich powstania spełniały właściwe standardy. Spowodowało to wypłatę ponad 100 mld zł i najpewniej kolejne 50 mld zł z tytułu tzw. umów frankowych. Niestety zdecydowana większość beneficjentów tej sytuacji skorzystała z wykreowanej sztucznie luki, a nie z rzeczywistej sytuacji, w której bank celowo wprowadził klienta w błąd, stosując takie czy inne zapisy umowne. W efekcie, zamiast wykorzystać te środki na zwiększenie akcji kredytowej i wsparcie gospodarki, zostały sprezentowane klientom którzy nie powinni byli ich otrzymać. Co więcej, ta praktyka trwa nadal, kwestionowany jest WIBOR, kwestionowane są klauzule modyfikacyjne w umowach, stosowana jest sankcja kredytu darmowego, nie uwzględniając zasady proporcjonalności czy miarkowania skutków.

Kolejna sprawa to nieautoryzowane transakcje – ponad 90% z nich po jednym telefonie do klienta okazuje się być autoryzowanymi. W ten sposób buduje się atmosferę i poczucie, że cały system jest wadliwy. W efekcie klienci coraz częściej czują przyzwolenie na nieuczciwe praktyki. To osłabia bankowość, gospodarkę, a buduje potencjał podmiotów, które z tego żyją, budując swój biznes na obietnicy: „zakwestionujemy ci wszystko”. Nie dlatego, że mają rację, lecz dlatego, że stworzyła się taka narracja i klimat, a także że wciąż chwilowo jest to możliwe.

Czyli potrzebny jest okrągły stół z administracją publiczną, o ile chcemy pozostać liderem zmian gospodarczych…

– Na pewno by się przydał. Silny sektor bankowy jest w interesie Polaków i polskiej gospodarki. Powinniśmy mieć jedną, dwie lub trzy polskie grupy bankowe o charakterze międzynarodowym – dziś nie mamy ani jednej. Nie prowadzimy też realnej ekspansji nawet na rynki ościenne, w Europie Środkowej czy Wschodniej. Sektor powinien być mocniejszy na tle innych sektorów, bo w przeciwnym razie nie będzie mógł w pełni spełniać swojej funkcji. Zdaję sobie jednak sprawę z uwarunkowań politycznych, w jakich funkcjonujemy. Perspektywa kadencyjna, czyli czterech lat, jest bardzo krótka, żeby myśleć w kategoriach długoterminowych, przy zmianach o charakterze strukturalnym trzeba myśleć w horyzoncie dłuższym niż horyzont jednej kadencji.

Polska bankowość wyróżnia się także wspólnymi inicjatywami – których najlepszym przykładem jest BLIK. Jeżeli byśmy szukali przestrzeni do takich działań w przyszłości, to w jakich obszarach?

– Jest szereg kwestii np. związanych z operacyjną działalnością banków, które moglibyśmy robić, łącząc siły. Mam na myśli działania na rzecz cyberbezpieczeństwa czy AML, ale też tworzenie wspólnych baz wymiany informacji, dzięki którym mielibyśmy lepsze, wspólne rozumienie rynku, chociażby baza wiedzy o nieruchomościach, nad czym obecnie wspólnie pracujemy. Jest szereg drobnych rzeczy, może nie tak spektakularnych jak BLIK, ale użytecznych choćby w back office. Generalnie jako sektor jesteśmy trochę państwowi, trochę prywatni, a między tymi prywatnymi grupami jest duża konkurencja za granicą. Umiem sobie jednak wyobrazić, że w wielu aspektach biznesowych jesteśmy w stanie razem usiąść do stołu i porozmawiać, bo nam się to już parę razy udało, chociażby na poziomie Związku Banków Polskich.