Zarządzanie: Przywództwo w spółdzielczości

Alicja Brand, Kazimierz Treger

Wobec takiej zbiorowej konstrukcji dla otoczenia rynkowego nie jest wiodą­ce ustalanie, kto pełni w niej funkcję wewnątrzorganizacyjnego lidera. Od zewnątrz, bank spółdzielczy jest bowiem jednolitym uczestnikiem rynku finansowego. Dopiero wy­odrębniając i analizując źródła jego sukcesu, wskazuje się tych, którzy przewodzą organizacji, a ich talenty przywódcze bezpośrednio przekła­dają się na jej trwanie i efektywny, pożądany przez członków rozwój.

Władza czy organ?

W ujęciu socjologicznym wykonywanie władzy sprowadza się do oddziaływania pew­nych jednostek lub grup społecznych na inne jednostki lub grupy społeczne1. Tak rozumiana władza polega na współdziałaniu. To z kolei prowadzi do konstatacji, że każda konstrukcja działania zespołowego stanowi uporządkowa­ny system władzy, który służy realizacji wspól­nych przedsięwzięć2.

Kierując się zasadą hierarchiczności, prawo spółdzielcze wprowadza trójpodział władzy. Rozpoczyna się on od organu kumulującego grupę jednostek podejmujących przedsiębior­cze, wspólne działania – walne zgromadzenie/ zebranie przedstawicieli3 – którego uczestni­cy mają status uprawnionych. Kolejnym orga­nem, wywodzącym się spośród uprawnionych i z ich woli, jest rada nadzorcza, sprawującą w ich imieniu nadzór i kontrolę nad bieżącym, zgodnym z założeniami statutowymi, funkcjo­nowaniem podmiotu. Ostatnim zaś organem jest zarząd, który na bieżąco wykonuje funk­cje kierowania organizacją i reprezentowania jej na zewnątrz.

Powyżej nakreślony trójpodział władzy po­wielają statuty banków spółdzielczych, rozpisu­jąc zakresy owej władzy, czyli kompetencje, po­między poszczególne organy statutowe: zebranie przedstawicieli (wybranych przez zebrania grup członkowskich), radę nadzorczą i zarząd. Taka konstrukcja jest właściwa dla zbudowania struk­tury optymalnej. Uprawnionych charakteryzuje bowiem różny stopień świadomości rynkowej, różny poziom wiedzy, a przede wszystkim róż­ny poziom zaangażowania w życie spółdzielcze­go podmiotu. Gdyby en masse stanowili oni ciało decyzyjne w każdej sferze wewnętrznego jego działania, niemożliwe byłoby wypracowa­nie konsensusu w obszarze nadzorczo-kontro­lnym lub zarządczym. Wyjściem z tej sytuacji jest sygnalizowane powyżej rozwiązanie. Stąd konsekwencją trójpodziału władzy w podmio­tach spółdzielczych jest skumulowanie w rękach uprawnionych najistotniejszych decyzji kierun­kowych i powierzenie im instrumentów weryfi­kacyjnych wobec pozostałych organów (np. wy­bór rady nadzorczej, przyjmowanie jej sprawoz­dań, przyjmowanie sprawozdań finansowych, udzielanie absolutorium członkom zarządu). To sprzyja utrwaleniu w rękach spółdzielczego konstruktu bankowego oraz wyłonionego przez niego organu nadzorczego pieczy nad organiza­cją bankową, przy jednoczesnym powierzeniu funkcji zarządczych profesjonalistom i systema­tycznej ocenie ich o działania.

Pojęcie władzy utożsamiane jest z kategorią „przywództwa”. W odnie­sieniu do podmiotów gospodarczych, w tym i banków spółdzielczych, przy­wództwo sprawuje jedna z władz.

Alicja Brand Mgr nauk prawnych, absolwentka Europejskiej Wyższej Szkoły Prawa i Administracji w Warszawie, Szkoły Prawa Niemieckiego i Europejskiego przy WPiA UW i Programu Doktoranckiego Ekonomia Pracy w Instytucie Pracy i Spraw Socjalnych w Warszawie. Obecnie główny specjalista w Zespole Samorządu i Promocji Krajowej Rady Spółdzielczej

Kategoria władzy jest częściej używana w teorii, a rzadziej w prak­tyce. Identyfikowana z uzyskaniem posłuchu i posłuszeństwem stano­wi we współczesnych rozważaniach kategorią teoretyczną. Obecnie w miejsce pojęcia władza stosuje się pojęcie organ. Z tego właśnie względu mówi się o organach banku spółdzielczego i powierzonych im zadaniach, a nie o władzach banku i zakresach sprawowanego przez nie władztwa.

Idąc dalej, podstawą działania poszczególnych organów, co określa się w teorii mianem sprawowania po­szczególnych władz (władzy: własno­ści, nadzoru, zarządzania) jest albo samo prawo własności, albo tytuł do reprezentowania właścicieli. On to skupia się w radzie nadzorczej i w za­rządzie. Od obu tych organów zależy bieżące funkcjonowanie podmiotu. Tym samym uprawnieni, pośrednio i bezpośrednio, uczestniczą w wykre­owaniu warstwy przywódczej banku spółdzielczego, którą stanowi jego zarząd.

Przywództwo w teorii zarządzania

Zgodnie z poglądem utrwalo­nym w teorii zarządzania przywódz­two (leadership) wiąże się z prawem do podejmowania władczych decyzji w organizacji, realizowanym za zgodą i przy współpracy podwładnych. Za­rządzanie wyróżnia następujące typy przywództwa:

• przywództwo fundamentali­styczne – które polega na konse­kwentnym wdrażaniu przez lidera przyjętej strategii działania, także na wdrażaniu pionierskich roz­wiązań; od strony podwładnych przywódca stosujący ten styl jest nieprzewidywalny;
• przywództwo rządzące – które polega na konsekwentnym po­dejmowaniu przez lidera działań zgodnych z utrwalonymi procedu­rami, obowiązującymi przepisami i zasadami, od strony podwład­nych działania takiego lidera są przewidywalne;
• przywództwo rozwijające – któ­re polega na kierowaniu się przez lidera jego własnymi emocjami i odczuciami i podejmowaniu de­cyzji na podstawie precedensów i doświadczeń; od strony pod­władnych taki typ przywództwa wiąże się z ustawicznym ubogaca­niem organizacji o nowe metody działania, bazujące na zdobytym doświadczeniu;
• przywództwo inspirujące – które polega na podejmowaniu decyzji przez lidera w warunkach impulsu, od strony podwładnych charyzma lidera dynamizuje ich indywidual­ne działania4.

Teoria zarządzania potwierdza, że każde przedsiębiorstwo musi mieć za­rząd – po to, by żyć i działać5, a kon­centracja zarządzających winna do­tyczyć równocześnie trzech obszarów zarządzania: biznesem, kierownikami, pracownikami6.

Kazimierz Treger Mgr nauk prawnych, absolwent Europejskiej Wyższej Szkoły Prawa i Administracji w Warszawie, doktorant Instytutu Nauk Prawnych PAN w zakresie nauk penalnych, dyrektor działu prawnego w międzynarodowej spółce z branży handlu międzynarodowego, of counsel w jednej z warszawskich kancelarii prawnych, specjalizuje się w prawie własności intelektulanej.

Z tego względu, że funkcja przy­wódcza jest realizowana wobec orga­nizacji i w jej ramach, to faktycznie organizacja wpływa na styl zarządza­nia obrany przez przywódcę. Deter­minantami są w tym względzie bieżą­ce jej potrzeby oraz konieczność stwo­rzenia przez lidera takich warunków rządzenia, które będą sprzyjały po­mnażaniu korzyści organizacji7. Na­uki zarządzania nie wypracowały typu przywództwa, który byłby właściwy dla wszystkich sytuacji rynkowych, w których znajduje się organizacja. Jakkolwiek odnośnie niektórych ob­szarów lider będzie sprawował statycz­nie jeden z typów przywództwa, to jednak zawsze pojawią się obszary wy­magające zastosowania innego typu.

Przywództwo praktyczne w banku spółdzielczym

Organ zarządzający stanowi po­łączenie przedsiębiorczości i kompe­tencji menedżerskich. Z tego wynika szczególny jego charakter, albowiem na nim właśnie spoczywa odpowie­dzialność za sytuację rynkową przed­siębiorstwa, za realizację nakreślonych przez uprawnionych kierunków jego rozwoju, za sposób realizacji strate­gii, za jego wizerunek w otoczeniu społecznym i rynkowym oraz za jego pracowników.

Regulacja statutowa przypisuje zarządowi – zgodnie z hierarchią or­ganów najniższemu organowi banku – zadania z zakresu bieżącego kiero­wania nim i reprezentowania go na zewnątrz, skłania więc do przypisania temu organowi funkcji przywódczej.

W świetle wieloosobowego zarzą­du banku spółdzielczego i wynikającej z prawa dwuosobowej reprezentacji do składania oświadczeń woli za orga­nizację, nietaktem byłoby prowadze­nie rozważań w przedmiocie, który z członków tego organu jest realnym przywódcą podmiotu, a który z kolei pełni przywództwo jedynie od strony statutowej.

Zarządy banków spółdzielczych, ze względu na swój wieloosobowy skład, są wielokompetencyjne. Skła­dają się z profesjonalistów z zakresu zarządzania, finansów, bankowości, prawa, marketingu. Taka różno­rodna konstrukcja kompetencyjna organu kierującego organizacją, stanowiąca ze swej istoty sumę wie­dzy, umiejętności i doświadczenia wszystkich jej członków, tworzy ca­łościowe przywództwo, chociaż do­pełniające się. W konsekwencji wy­pracowana decyzja takiego organu odnosi się do całej organizacji i jej realizowanie przez podwładnych jest wygenerowane właśnie przez przypi­saną zarządowi, jako całości, funkcję przywódczą.

Skuteczność przywództwa w banku spółdzielczym

Dla sprawowania funkcji lidera wewnątrzorganizacyjnego istotne jest nie tylko umocowanie statutowe, ale także skuteczność. Wdrożenie uregu­lowań statutowych w zakresie obsa­dy organu zarządzającego bankiem wymaga dysponowania przez kandy­datów umiejętnościami skutecznego przewodzenia organizacji.

Na skuteczność przywództwa w banku spółdzielczym wpływa wiele czynników. Od strony wewnątrzorga­nizacyjnej zalicza się do nich: kultu­rę organizacyjną banku, oczekiwania organu kumulującego uprawnienia właścicielskie, oczekiwania organu nadzorczo-kontrolnego, osobowość i oczekiwania podwładnych. Zaś podchodząc do tej kwestii od strony indywidualnej, na skuteczność przy­wództwa niewątpliwie wpływa osobo­wość, wiedza, doświadczenie i kultura przywódcy.

Skuteczność przywództwa wyma­ga ustawicznego utrwalania, czyli kre­owania przez lidera coraz to nowych dowodów na jego faktyczne sprawo­wanie. Wyrazem powyższego jest dą­żenie do uzyskania przez organizację pożądanych wyników finansowych, utrwalanie jej pozycji na lokalnym rynku, jej rozwój, a także utrwalanie jej pozycji w ramach sektora.

Na poziomie pełnienia funkcji w zarządzie banku spółdzielczego – najistotniejszej funkcji operacyjnej dla podmiotu bankowego – dążenie do awansu wewnątrzorganizacyjnego zostaje zastąpione dążeniem do sku­tecznego kierowania organizacją na rzecz i w interesie jej właścicieli.

Prestiżowe efekty przywództwa

Pełnienie funkcji kierowniczych w organizacji gospodarczej pozostaje w powiązaniu z procesem tworze­nia się elity gospodarczej. W socjo­logii, w ramach analizy systemów zróżnicowania zhierarchizowanego, dostrzeżono, iż hierarchia pozycji społecznych jednostek wynikająca z istotności przypisywanych im ról może prowadzić w efekcie do tworze­nia się elit8. A zatem powstanie elit składających się z osób piastujących funkcje w organach zarządzających podmiotami gospodarczymi stano­wi niejako naturalną konsekwencję ich pozycji. W ujęciu słownikowym: elita to grupa ludzi przodująca pod względem prestiżu, kwalifikacji albo władzy w danym środowisku9. Stąd pod pojęciem słowa „elitarny” rozu­mie się: dostępny wybranym, uprzy­wilejowany, ekskluzywny10.

Chociaż spółdzielczość, ze wzglę­du na dominację elementu wspól­noty, stroni od indywidualizmu, to jednak uczestnictwo w organie za­rządzającym banku spółdzielczego i kierunkowanie tej organizacji na sukces sprzyja wyodrębnieniu jed­nostek. Osoby wchodzące w skład zarządów banków spółdzielczych niewątpliwie zajmują, od strony we­wnątrzorganizacyjnej, pozycję pre­stiżową. Ta ich pozycja w hierarchii organizacji ma swoje przełożenie na ich prestiż lokalny. W konsekwencji członkowie zarządów banków spół­dzielczych, ze względu na pełnioną funkcję i zakres odpowiedzialno­ści, stanowią lokalne finansowe elity zarządcze. Podwalinami ich przywództwa jest nie tylko pozycja statutowa w banku spółdzielczym, ale także ich wiedza, umiejętności, doświadczenie i osiągany widoczny sukces banku.

Należy też dostrzec, że chociaż funkcja w zarządzie jest nagrodą za wiedzę i umiejętność11, która jest cy­klicznie weryfikowana przez upraw­nionych w ramach przypisanych im statutowo formuł działania, to jednak sprawowanie przywództwa wiąże się także z niedogodnościami. Zarządzający musi być otwarty na krytykę, a także na utratę popular­ności. Dotyczy to oczywiście jego wewnątrzorganizacyjnej sfery działa­nia. W obecnych warunkach praw­no-gospodarczych coroczne zebrania przedstawicieli i cykliczne posiedze­nia rad nadzorczych nie stanowią rytuałów o z góry przesądzonym wy­niku, ale płaszczyznę weryfikującą, rozstrzygającą w efekcie o przynależ­ności ocenianych członków zarządu do lokalnej elity finansowej.

Zakończenie

Systematyczne podsumowania dzia­łalności banków, prowadzone na różnych płaszczyznach współpracy gospodarczej, także w ramach zrzeszeń, dokonujące się na podstawie ustalonych i znanych kry­teriów, sprzyjają wyłonieniu najlepszych podmiotów.

Na tych doniosłych płaszczyznach dochodzi do przeformułowania przy­wództwa statutowo-praktycznego, wy­pływającego z funkcji, talentów i wie­dzy zarządów banków spółdzielczych, w przywództwo banku spółdzielczego jako podmiotu jednolitego. Chociaż wiadomo, że to niewątpliwie działania zarządu – wielu przywódców odcinko­wych – przyczyniły się do osiągnięcia sukcesu przez bank, to zawsze potem, w efekcie branżowej rywalizacji, lide­rem staje się bank, a nie jego zarząd.

Należy podkreślić, że powierze­nie władzy zarządzania jest pochod­ną decyzji grupy zintegrowanej pod firmą banku. I to trafna jej decyzja odnośnie osób, którym na zasadzie demokracji pośredniej powierzają zarządzanie bankiem, wpływa na jego sukces.

Zuniwersalizowana teoria spół­dzielczości dotycząca wszystkich funkcjonujących branż, nigdy nie pomija tej wiodącej cechy kooperaty­wizmu, jaką jest konstrukt społeczny/ wspólnota celów – stanowiące punkt wyjścia późniejszych działań go­spodarczych podejmowanych przez jej uczestników. Ta konsekwencja w ustawicznym podkreślaniu spo­łecznego aspektu spółdzielczych form działania skłania do wniosku, że ist­nienie spółdzielczości, jej trwanie i rozwój to sukces grup tworzących całość organizacyjno-prawną, grup skoncentrowanych w ramach orga­nów statutowych, które ustawicznie na powierzonych im odcinkach dzia­łają na rzecz zaspokajania potrzeb wszystkich uprawnionych.

Bibliografia:
1 Crozier M., Friedberg E. Człowiek i system. Ograniczenia działania zespołowego. PWE, Warszawa 1982.
2 Drucker P.F. Praktyka zarządzania. Wydanie II, Czytelnik, Nowoczesność, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 1998.
3 Galbraith J.K. Gospodarka niewinnego oszustwa. Prawda naszych czasów. Wydawnictwo MT Biznes Sp. z o.o.,
Kraków 2004.
4 Kopaliński W. Słownik wyrazów obcych i zwrotów obcojęzycznych. Wyd. V, Wiedza Powszechna, Warszawa 1968.
5 Ossowski S. O osobliwościach nauk społecznych. PWN, Warszawa 1983.
6 Penc J. Leksykon biznesu. Agencja Wydawnicza PLACET, Warszawa 1997.
7 Stoner J.A.F., Wankel C. Kierowanie. PWE, Warszawa 1994.
8 Zalcewicz A. Bank spółdzielczy. Aspekty prawne tworzenia i funkcjonowania. Oficyna Wolters Kluwer Business,
Warszawa 2009.
Przypisy
1 M. Crozier, E. Friedberg. Człowiek i system. Ograniczenia działania zespołowego. PWE, Warszawa 1982, s. 67.
2 Ibidem, s. 31.
3 Walne zgromadzenie jest formułą działania członków podmiotu spółdzielczego. Jeżeli dana spółdzielnia jest bardzo
liczna, istnieje prawdopodobieństwo, że wieloosobowa zbiorowość uprawnionych nie będzie mogła efektywnie
działać w ramach tego organu. W takich spółdzielniach walne zgromadzenie zostaje zastąpione przez zebranie
przedstawicieli (organ demokracji pośredniej). Przedstawiciele wchodzący w jego skład są wybierani bezpośrednio
przez członków działających w formule zebrań grup członkowskich (organy demokracji bezpośredniej). Szerzej o tym
w: A. Zalcewicz. Bank spółdzielczy. Aspekty prawne tworzenia i funkcjonowania. Oficyna a Wolters Kluwer Business,
Warszawa 2009, s. 104-105.
4 Por. J. Penc. Leksykon biznesu. Agencja Wydawnicza PLACET, Warszawa 1997, s. 355.
5 Por. P.F. Drucker. Praktyka zarządzania. Wydanie II, Czytelnik, Nowoczesność, Akademia Ekonomiczna w Krakowie,
Kraków 1998, s. 21.
6 Ibidem s. 30-31.
7 J. Penc. Leksykon biznesu, op. cit., s. 355.
8 S. Ossowski. O osobliwościach nauk społecznych. PWN, Warszawa 1983, s. 199.
9 Por. W. Kopaliński. Słownik wyrazów obcych i zwrotów obcojęzycznych. Wyd. V, Wiedza Powszechna, Warszawa
1968, s. 208.
10 Ibidem.
11 J.K. Galbraith. Gospodarka niewinnego oszustwa. Prawda naszych czasów. Wydawnictwo MT Biznes Sp. z o.o.,
Kraków 2004, s. 45.