Zarządzanie: ON – szef i przywódca

Przemysław Barbrich

„Szok po odejściu szefa BRE Banku. Akcje banku tracą na wartości, chociaż spadek nie jest już tak gwałtowny jak dzień wcześniej, kiedy przecena wyniosła aż 9%” – donosił 6 marca 2008 r. „Puls Biznesu”. Zagrożenie związane z utratą lidera okazywało się w tamtych dniach na tyle niebezpieczne, że rynek spekulował także o innych zagrożeniach. Dziennikarz „Pulsu Biznesu” pytał: Czy razem z byłym prezesem banku odejdą „jego” ludzie? Nie bez kozery mówi się o „zakonie Lachowskiego”, zespole managerów, których dobierał przez lata. Jeśli na dziesięciu dyrektorów odejdzie powiedzmy pięciu, to dla banku będzie to poważny problem.

Od tamtych wydarzeń minęło prawie dziesięć lat, ale nadal osobowość lidera, przywódcy, głównego managera ma ogromną wartość, a straty finansowe po jego odejściu liczone są nie w dziesiątkach, a w setkach milionów złotych. Kiedy w czerwcu bieżącego roku rynek obiegła informacja, że Wojciech Sobieraj zrezygnował z funkcji prezesa w Alior Banku szok i niedowierzanie było ogromne. – Akcje Aliora zareagowały na decyzję Sobieraja spadkiem nawet ponad 5-procentowym – informował 2 czerwca serwis internetowy money.pl. – Wartość rynkowa spółki spadła o 400 mln zł, co oznacza, że na tyle mniej więcej wyceniano wartość jej prezesa. Wojciech Sobieraj był dotąd uważany za gwaranta rozwoju banku i jego dobrych wyników – donosił.

ON – czyli kto?

Kim dzisiaj są współcześni przywódcy – liderzy opinii, charyzmatyczni wojownicy? Jak ich rozpoznać i odnaleźć w gęstwinie tych, którzy mają doskonałe CV, spore dokonania zawodowe i doświadczenie, jakimi mogliby obdzielić zapewne dziesiątki managerów. Nie strach, krzyk, terror, a otwieranie ludziom możliwości, dawanie szans, obdarzanie zaufaniem otwiera im drogę do sukcesu, buduje siłę organizacji jej stabilność.

Przez lata modele przywództwa w Polsce ulegały zmianie. W okresie po transformacji dominował model organizacyjny polegający na wydawaniu poleceń i sprawowaniu ścisłej kontroli nad ich wykonywaniem. Otwarcie na gospodarkę rynkową, zachłyśnięcie się wolnością i ideami liberalnymi polegało na tym, że przywódcy biznesowi nie liczyli się z ludźmi, byli silni własną mądrością i tak potężni, że nikt i nic nie było im w stanie zagrozić. Ten model okazał się jednak kompletnie przestarzały i niedostosowany do realiów współczesnego cywilizowanego biznesu.
Dziś jest inaczej – nowoczesny przywódca, lider, szef stawia przede wszystkim na swój zespół.
Stwarza możliwości, otwiera nowe kanały, wyznacza cele i czasami przyjmuje słowa krytyki, które płyną nawet z najniższych pięter korporacyjnej drabiny. Do tego dba o pracowników bo wie, że dobrze zmotywowany, zadowolony team to gwarancja sukcesu. To właśnie wtedy ludzie są zaangażowani i dlatego osiągają najlepsze wyniki. Pracują nie dlatego że ktoś im kazał, że stoi nad nimi z batem, ale dlatego, że wierzą w sukces firmy i wierzą, że ten sukces przyniesie również im zadowolenie.

Takie stwierdzenia poparte są badaniami. Nie trzeba daleko szukać. Prowadzone od blisko dwóch dekad bada­nie CEO Challenge pokazuje, że kluczowe kwestie z za­kresu przywództwa to umiejętność strategicznego myślenia i działania kierownictwa firmy oraz konsekwentna realiza­cja celów strategicznych. Jeśli do tego, co można odnaleźć w badaniach, dodamy nieco emocji i szczyptę charyzmy, mamy prawie gotowy przepis na współczesnego ...