Zarządzanie bankiem czy zarządzanie projektami? – debata ekspercka

W debacie, moderowanej przez dziennikarza Miesięcznika Finansowego BANK Karola Mórawskiego, udział wzięli Krzysztof Opolski z Wydziału Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego, Oktawiusz Kacza, Managing Director w Pionie Organizacji Banku i Zarządzania Projektami BNP PARIBAS,  Małgorzata Korytowska, Dyrektor Departamentu Zarządzania Projektami w ING Banku, Ryszard Porębski –  Dyrektor Project Management Office w Banku Ochrony Środowiska,  Marek Deutsch, CIO w Departamencie IT Banku BGŻ, Jolanta Flaszczyńska  – PMO Director w Provident Polska, Adam Marciniak – Dyrektor Departamentu Rozwoju Aplikacji Transakcyjnych w PKO Banku Polskim, Krzysztof Spirzewski – Dyrektor Zarządzający Banku Societe Generale, Piotr Pinchinat-Miernik – Dyrektor Pionu Bankowości Korporacyjnej, Rynków i Bankowości Inwestycyjnej Banku Pekao SA, Paweł Wieczorek – Dyrektor Obszaru Zarządzania Zmianami i Procesami w Banku Zachodnim WBK oraz Daniel Wais, Menedżer w Departamencie Zarządzania i Projektów IT banku DnB Nord. Partnerem debaty była firma ComBeeNut – dostawca rozwiązań z dziedziny IT dla biznesu i partner AtTask, producenta systemów do zarządzania projektami. W debacie uczestniczyli przedstawiciele firmy: Prezes – Witold Meysztowicz oraz Dariusz Falkowski.

– Mówi się dziś wiele o bankowości mobilnej, o Big Data, o aktywności organów regulacyjnych w zakresie wprowadzania nowych standardów i wymogów. Wszystkie te wyzwania znajdują odzwierciedlenie również w ewolucji modelu zarządzania bankiem. Czy możemy proces określany mianem „zarządzania bankiem” zastąpić zbiorem większej i mniejszej rangi projektów, a jeśli tak – to w jakim stopniu jest to możliwe? – To pytanie postawione przez moderatora zapoczątkowało dyskusję.  – Zasadniczo nie powinno tu być sprzeczności; zarządzanie bankiem może być również realizowane przez projekty – twierdzi Krzysztof Opolski. Technologia nie może być jednak celem samym w sobie – jej wybór powinien być oparty na rachunku ekonomicznym. Zdaniem panelisty, przy zarządzaniu projektami konieczne są takie elementy jak kultura pracy; realizacja projektów wymaga takich cech u członków zespołu jak współdziałanie czy empatia. – Kultura nie może opierać się na rywalizacji pomiędzy pracownikami – i nie może być oderwana od strategii firmy – twierdzi Opolski. Zarządzanie projektami jest wyłącznie częścią systemu zarządzania, systemu kultury – i jest również częścią działań HR-owskich.

– Do jakiego modelu bankowości kierujemy to zapytanie? – zaczął swoje wystąpienie Krzysztof Spirzewski. W jego opinii, inny charakter będzie miało zarządzanie projektami w dużym banku uniwersalnym, a inaczej w wyspecjalizowanej placówce – zajmującej się dla przykładu wyłącznie udzielaniem kredytów. W tym drugim modelu projekty schodzą na nieco dalszy poziom – twierdzi przedstawiciel Societe Generale.

Piotr Pinchinat-Miernik zwrócił uwagę na fakt istnienia dwóch odrębnych rodzajów projektów. Oprócz projektów standardowych – takich jak zarządzanie ryzykiem bankowym, zbieranie depozytów czy obsługa klienta –  istnieje cała gama działań o charakterze zmieniającym działanie banków – twierdzi przedstawiciel Pekao SA. Jego zdaniem, w ostatnim czasie liczba realizowanych projektów z tej drugiej grupy zwiększyła się radykalnie. – Niekiedy prowadzonych jest równolegle kilka projektów na przestrzeni roku – ocenia.

– Zarządzanie projektami zmienia strukturę władzy w korporacji – twierdzi Krzysztof Opolski. Pojawia się struktura o charakterze macierzowym – a przecież banki są raczej silosowe.  Krzysztof Spirzewski przestrzega przed tendencją przenoszenia wszelkich aktywności banku w sferę projektów. – Nie zgadzam się z używaniem pojęcia „zarządzanie projektami” na przykład w odniesieniu do standardowej obsługi klienta. To jest standardowa procedura funkcjonowania banku.

Przedstawiciel Banku Ochrony Środowiska zwrócił uwagę na zagadnienie skalowalności. – Musimy skalować proces zarządzania; nie każdym projektem da się zarządzać tak samo

Gdzie jest jeszcze proces, a gdzie mamy już do czynienia z projektem? – zapytał Prezes firmy Combeenut, Witold Meysztowicz. – Najczęściej jest tak, że jakiś projekt ma obszary ujmowalne w rygor projektowy. (…) Można by się zastanowić, czy jest to prawidłowe ograniczenie. Dziś w wielu firmach projektem jest określane wdrożenie systemu, ale już nie to, co z tym systemem będzie się dalej działo – podkreśla Meysztowicz.

– To jest kwestia tego, jak naprawdę sobie zdefiniujemy ramy projektu – twierdzi Oktawiusz Kacza. – Tak naprawdę dyskusja: proces czy projekt? – jest z góry skazana na jedną odpowiedź. W banku funkcjonują dwa światy: run the bank oraz change the bank – zaznaczył prelegent. – Do tej pierwszej sfery zalicza się to, co dzieje się w banku jako daily business. Jeśli równolegle nie ma części określanej jako change the bank – można przypuszczać, ze ten bank zostanie niedługo zlikwidowany. Rynek się tak zmienia, ze bez rozwoju nie da się funkcjonować.

Do idei run the bank and change the bank odniosła się również Małgorzata Korytowska. – W naszym banku obszar run the bank opisują procesy: biznesowe, strategiczne i wspierające. Cała zmiana jest realizowana przez projekty. Blisko 70 procent inwestycji bankowych to są inwestycje na projekty – twierdzi przedstawicielka ING Banku Śląskiego.

– Geneza zarządzania projektami jest bardzo trywialna i pragmatyczna: obniżka kosztów stałych. Przecież to jest tak naprawdę idea tego modelu zarządzania – twierdzi Krzysztof Spirzewski. 

Projekt projektowi nierówny – Krzysztof Spirzewski zwrócił uwagę, że motywy tworzenia projektów wypływać mogą ze źródeł dwojakiego rodzaju:

– Projekty, które musimy realizować w bankach, to są projekty, które musimy realizować – na przykład dla spełnienia wymogów narzuconych przez nadzorcę – i te faktycznie generują wzrost kosztów, oraz projekty które chcemy realizować – bo chcemy obniżyć koszty, mieć lepszą ofertę niż konkurencja. Inaczej prowadzi się projekt wynikający z wymogów nadzorcy, a inaczej przyjęty dobrowolnie przez zarząd banku – twierdzi przedstawiciel Societe Generale.

Paweł Wieczorek z banku BZ WBK zwrócił uwagę na aspekt tzw. portfelowego zarządzania projektami: – Patrzył bym na te projekty jako na zmiany. Jednak oprócz projektów typowo rozwojowych mamy projekty utrzymaniowe, regulacyjne – i wreszcie te wszystkie nowinki. Patrzymy na rachunek wyników, ale nie każdy z tych projektów per se jest korzyścią. (…) Pewnym novum jest portfelowe zarządzanie projektami – różnorodność tego typu aspektów które się w banku przewijają jest bardzo duża.

Pełna relacja z debaty w grudniowym numerze Miesięcznika Finansowego BANK

Karol Jerzy Mórawski