Właściwa segmentacja i dobór modelu obsługi małych i średnich firm – szansą na optymalizację przychodów i kosztów banków
Nie jest niczym nowym, że znaczna liczba średnich i małych firm działających w Polsce w bardzo ograniczonym stopniu korzysta z usług i produktów bankowych. Co nie znaczy, że banki nie mogą już dziś w sposób efektywny kosztowo pozyskiwać i zarabiać na klientach z grupy MŚP. Badanie przeprowadzone w drugiej połowie 2013 roku przez firmę doradczą Deloitte przy wsparciu Millward Brown miało pokazać, jakie są preferencje i oczekiwania firm związane ze skierowaną do nich ofertą banków.
Duży potencjał
Segment MŚP to duża i znacząca grupa klientów. W Polsce działa ponad 70 tys. firm, które odpowiadają za 35% przychodów sektora przedsiębiorstw i są pracodawcą dla około 40% zatrudnionych. W 2013 roku należności MŚP w stosunku do banków wynosiły 166 mld zł. W tym roku powinno być to nawet więcej. Klienci z grupy MŚP odpowiadają za przychody dla sektora bankowego sięgające 7,9 mld zł rocznie. Podstawowym źródłem tych przychodów są wysokie osady (środki leżące na nieoprocentowanym rachunku firmowym) oraz wolumen kredytów. Również poziom marż dla MŚP jest znacznie wyższy niż w przypadku dużych firm. Przychody z segmentu MŚP odpowiadają za 14% wyniku sektora bankowego. To dużo, jeśli uwzględni się, że większość firm korzysta tylko z podstawowych produktów bankowych i to w ograniczonym stopniu.
Jak wynika z opublikowanych danych, przychody banków z obsługi klientów z segmentu MŚP mogą się różnić nawet 150-krotnie. Dlaczego tak jest? Widać to, jeśli przeprowadzi się odpowiednią segmentację klientów z sektora MŚP. Proste podziały uwzględniające wysokość obrotów lub branżę, w której funkcjonuje firma, się nie sprawdzają. Eksperci Deloitte zidentyfikowali 10 podsegmentów MŚP. Klienci z czterech pierwszych podsegmentów korzystają tylko z podstawowej oferty banków, a to ponad dwie trzecie firm, które stanowią tylko około 25% potencjału przychodowego z MŚP. Firmy z podsegmentu „nieaktywni” generują przeciętnie w ciągu miesiąca niewiele ponad 300 zł przychodu dla banku. Z kolei aktywni klienci, którzy finansują inwestycje kredytem bankowym, przynoszą dla banku średnio w miesiącu prawie 50 tys. złotych przychodu. Stanowią jednak tylko 3%. Grupa 30% klientów w najbardziej uproduktowionych pod względem bankowym podsegmentach odpowiada za 75% szacowanego potencjału MŚP.
Koszty i efekty
Jak zauważają eksperci firmy Deloitte, często występuje rozbieżność pomiędzy kosztami obsługi a przychodami uzyskiwanymi przez banki od poszczególnych grup klientów z MŚP. Właściwa segmentacja pozwoli obniżyć koszty i poprawić obsługę tych grup, które mogą potencjalnie generować dla największe przychody. Jak wynika z badania, jest znaczna grupa przedsiębiorstw, które w niewielkim zakresie korzystają z oferty bankowej, a często ze względu na wysokie obroty są przez bank traktowane na specjalnych warunkach. Na przykład opiekuje się nimi dedykowany doradca, co podnosi koszty. W tym przypadku nawet częste kontakty ze strony banku nie spowodują, że firma skorzysta z produktu, którego nie potrzebuje. Z kolei mniejsze przedsiębiorstwa, które aktywnie się rozwijają i korzystają lub powinny korzystać z wielu produktów, nie są w centrum uwagi. Jak twierdzą eksperci Deloitte nakłady ponoszone na obsługę dużych, ale nie aktywnych podmiotów mogą się nie zwrócić nawet w przyszłości i wcale nie gwarantują, że taki klient pozostanie w danym banku. Są to równocześnie klienci bardzo wrażliwi na koszty. Dlatego proponuje się dostosowanie modelu obsługi do grupy klientów w zależności od kosztów i potencjalnych generowanych przychodów dla banków. Deloitte wyodrębnił cztery główne modele obsługi: model podstawowy – standaryzacją i maksymalnym uproszczeniem oferty oraz obsługą klienta bez pośrednictwa dedykowanego doradcy, model zdalny – zdalny kontakt z doradcą, przeważnie standardowy zestaw produktów, model hybrydowy – doradca z umiarkowanie licznym portfelem klientów (kontakt zwłaszcza przy pozyskaniu i w początkowym etapie rozwoju relacji) z ofertą bardziej dopasowaną do indywidualnych potrzeb oraz model korporacyjny z ofertą w pełni zindywidualizowaną. Dostosowanie modeli obsługi jest konieczne, aby spełniając oczekiwania klientów dbać o przychody banku. By to osiągnąć i właściwie dopasować model obsługi trzeba przeprowadzić kompleksową segmentację behawioralną, odzwierciedlająca rzeczywiste zróżnicowanie MŚP.
Patrząc na wyniki badania, trzeba mieć na uwadze, że jest to sytuacja, z jaką mieliśmy do czynienia w drugiej połowie 2013 roku. Kolejne badania (zostały zapowiedziane) dadzą odpowiedź czy i jakie są trendy w zakresie korzystania przez firmy z grupy MŚP z oferty sektora bankowego. Jak podała firma Deloitte, w przeprowadzonym badaniu szczególnie zadbano, by dobór respondentów był w pełni reprezentatywny dla całej populacji MŚP w Polsce pod względem struktury wielkości, położenia geograficznego i reprezentowanych branż.
Bohdan Szafrański
