WIB: Zarządzanie procesami biznesowymi w instytucjach finansowych

Dr Józef Bielecki

Podstawowe pytania decydentów

Zarząd banku czy instytucji ubezpieczeniowej zamierzającej wprowadzić BPM powinien otrzymać odpowiedź na następujące pytania:

• Czy jesteśmy organizacyjnie i kulturowo przygotowani do tworzenia i wdrażania BPM?
• Jakie będą korzyści z wdrożenia BPM w naszej instytucji?
• Czy nie wystarczy zakup systemu informatycznego do usprawnienia pracy w procesach?
• Jakie nakłady musimy ponieść?
• Jaka ma być rola zarządu w tworzeniu, wdrażaniu i funkcjonowaniu BPM?

Instytucje finansowe mają, z tradycji, funkcjonalną strukturę organizacyjną, a tym samym kulturę funkcjonalną. Oznacza to, że pracując w instytucji, widzimy wyłącznie naszą komórkę organizacyjną, nasz departament, nasze biuro. Szefowie tych komórek organizacyjnych mają do realizacji swoje cele i zadania biznesowe. Nie widzimy i nie interesują nas poszczególne etapy i relacje w całym procesie, nikt nie koordynuje całego procesu.

Należy zdać sobie sprawę, że zarządzanie procesami biznesowymi wymaga odpowiedniej zmiany w strukturze organizacyjnej. Zmiana taka nie może być pozorna, polegająca na formalnej identyfikacji procesów i ustaleniu ich właścicielstwa, w efekcie czego niewiele się zmienia. Z badań prowadzonych wśród instytucji finansowych przez firmę Sofrecom wynika, że w co piątej instytucji w Polsce pojęcie procesu biznesowego jest nieznane, aczkolwiek 95 proc. instytucji ma procesy zidentyfikowane, nawet monitorowane, ale w praktyce nie występuje prawdziwe nimi zarządzanie. Brak rzeczywistego zarządzania procesami oznacza, że w większości instytucji finansowych nie istnieje odpowiednia infrastruktura zarządzania.

Dotychczasowa praktyka pokazuje, że wdrożenie zarządzania procesami biznesowymi (BPM) daje następujące korzyści:

• Istnieje zorganizowana infrastruktura zarządzania procesowego, na którą składa się właścicielstwo procesów, zespoły zarządzania procesowego, ustalone role i uprawnienia, zasady współpracy między jednostkami funkcjonalnymi, systemy mierzenia oraz kontroli.
• Analiza danych z pomiarów.
• Możliwość alokacji kosztów w procesie i ocena rentowności procesu.
• Monitorowanie potrzeb, wymogów i satysfakcji klienta zewnętrznego.
• Monitorowanie i kontrola na poszczególnych etapach procesu.
• Bardziej skuteczne zarządzanie ryzykami operacyjnymi.
• Prewencja przed złą jakością efektów procesu dla klienta.
• Możliwość analizy danych i ciągłego usprawniania i optymalizacji procesu.
• Transformacja kulturowa – od kultury zorientowanej na funkcje do kultury zorientowanej na proces i na jakość.

Nie ulega wątpliwości, że wymieniony pakiet korzyści będzie możliwy, jeśli zapewnimy konsekwentną ...