Rynek finansowy: Corporate governance czyli co?

Jacek Kulawik

Mimo globalnych standardów OECD, każdy kraj musi wypracować dostosowane do jego historii, warunków i poziomu rozwoju zasady tworzenia systemu pomiaru i oceny efektywności nadzoru właścicielskiego. Przede wszystkim trzeba rozstrzygnąć, w czyim interesie ma działać spółka (przedsiębiorstwo) i jak powinna prowadzić politykę informacyjną. Dopiero później można zaprojektować właściwy system pomiaru i oceny. Generalnie powinien być dostosowany do fazy cyklu rozwoju spółki, ale centralne miejsce w nim muszą znaleźć: zysk, generowana gotówka, miary z zakresu tworzenia wartości (rentowność, a w wypadku instytucji finansowych – skorygowana o ryzyko, wartość dodaną, ekonomiczne wartości dodane itp.), wskaźniki płynności i wypłacalności.

Sam pomiar i ocena zasadniczo powinny być ograniczone do poziomu całej organizacji, ale niekiedy można też schodzić do poziomu procesów, gdyż system musi być bardzo wyraźnie ukierunkowany na możliwie wczesne i dogłębne rozpoznanie źródeł efektywności (nieefektywności), kluczowych czynników sukcesu oraz zagrożeń. Często zaleca się, aby system taki zintegrować z ocenami rankingowymi i ratingowymi, oczywiście jeśli są dostępne i wiarygodne, na co musimy obec-nie szczególnie zwracać uwagę. Budowa solidnego nadzoru właścicielskiego z reguły trwa od czterech do pięciu lat. Przyjmuje się, że czynnikiem rozstrzygającym o jakości przyjętych rozwiązań jest doświadczenie, silna motywacja i determinacja kierownictwa. Wysiłek powinien się opłacić, gdyż firmy z dobrym nadzorem mają wyższą wartość, lepszych pracowników i najczęściej postrzegane są jako działające zgodnie z zasadami społecznej odpowiedzialności.

Kryzys subprime na pierwszym planie stawia kwestię relacji między organami spółek w systemie anglosaskim, gdzie nie są one jednoznaczne między zarządami i radami nadzorczymi, co skutkuje przynależnością do obu. Równie ważne są też system oraz wysokość wynagrodzeń zarządów. Zakładano, że motywowanie głównych menedżerów powinno być powiązane z tworzeniem wartości dla akcjonariuszy. W praktyce ci ostatni nie zawsze potrafili ocenić menedżerów, pozwalając im na daleko posuniętą autonomizację, a być może nawet na kreatywną księgowość i „promowanie” krótkoterminowych zysków. Było to możliwe, gdyż od kilkunastu lat podstawą zarządzania wszelkimi organizacjami była koncepcja pomnażania wartości dla właścicieli (shareholder value). Bardzo silnie zachęcała ona do wspierania się długiem, preferowała wyniki krótkookresowe i – jak to teraz widzimy – lekceważyła ryzyko, którego często nie potrafiła zidentyfikować i zapanować nad nim. Wszystko to było możliwe, gdyż zarządy banków najczęściej nie rozumiały złożonych instrumentów finansowych, a władze nadzorcze – np. A. Greenspan – wręcz utrzymywały, że urzędnicy nie są w stanie ich pojąć i uregulować. Nic dziwnego, że na Wall Street i w londyńskim City wytworzyła się już w latach 80. ub. wieku kultura, którą Thomas Wolf określił jako „władców wszechświata”. Cechowało ją połączenie władzy, ostentacyjnego bogactwa i konsumpcji oraz chciwość, podniesiona do cnoty. „Władcy wszechświata” to ludzie, w ich mniemaniu, najważniejsi i najbogatsi na ziemi. Wszystko teraz prysło. Wprawdzie nikt specjalnie nie żałuje „władców wszechświata”, ale potrzeba czasu, żeby sprawy wróciły do normalności i obok efektywnego nadzoru właścicielskiego pojawił się nadzór społeczny nad bankami, szczególnie gdy podatnik wyłożył pieniądze na ich uratowanie.

Wiele kontrowersji wywołuje sprawa autonomizacji zarządów banków, ich rozrzutność oraz horrendalne wynagrodzenia, a także tzw. złote spadochrony, czyli sute odprawy, niezależnie od wyników. Sprawy te chyba najbardziej bulwersują Niemców, gdzie J. Ackermann – prezes Deutsche Banku – jest od kilku już lat wrogiem numer jeden, chociaż dobrowolnie zrezygnował z odprawy rocznej. Umiarkowanie widać też na Wall Street, gdzie bonusy za 2008 r. mają być niższe o 40 proc. Jeszcze bardziej, bo o 60 proc., mają one spaść w londyńskim City. Niektórzy w tym kontekście wieszczą, że płace w sektorze finansowym „znormalnieją” na trwałe. Dużo w tym momencie zależy od Azji i arabskich szejków naftowych, którzy zatrudniają zwalnianych na zachodzie finansistów. Z kolei na naszym podwórku, gdzie często bankowcy zarabiają obecnie lepiej niż w starej Europie, pewne znaczenie powinna odegrać nowelizacja ustawy o rachunkowości nakazująca podawanie szczegółowych informacji o realizacji ładu korporacyjnego, a w tym m.in. o nierynkowych transakcjach ze spółką matką, członkami zarządu i rady nadzorczej.

Jeśli teraz te ogólne rozważania skonkretyzujemy na poziomie relacji banki – firmy z sektora realnego, to zauważymy, że mimo wszystko uległy one w kilkunastu ostatnich latach wyraźnemu rozluźnieniu, przynajmniej w krajach wysoko rozwiniętych. Z drugiej natomiast strony w kontynentalnym modelu sektora finansowego (w Europie chodzi tu głównie o Niemcy) zmalały udziały banków w kapitale własnym przedsiębiorstw realnych. Z powyższego nie wynika, by równolegle następowało zmniejszenie znaczenia bliskich więzi personalnych między bankowcami a klientami korporacyjnymi. Raczej mamy do czynienia ze zjawiskiem przeciwnym, co dobrze służy budowie zaufania, a więc pomnażaniu kapitału społecznego w całej gospodarce.

Inną cechą dotychczasowego rozwoju finansowego było odchodzenie od klasycznego kredytowania firm na rzecz instrumentów kapitału obcego, własnego i pośredniego, czyli mezzanino. W ten sposób zaczęto coraz częściej mówić o upowszechnianiu się inteligentnych struktur finansowania przedsiębiorstw, a więc najlepiej dostosowanych do ich cyklu życia, pełnionych funkcji w społecznym podziale pracy i realizowanych strategii.