Redaktor Naczelny Nowoczesnego Banku Spóldzielczego: Strategia, nie pawie pióra
Bez integracji zrzeszeń sektorowi grozi dalsza stagnacja. Silne banki, mając kapitały i wiedzę, powinny podzielić się nimi z pozostałymi.
Redaktor Naczelny
Grzegorz Krekora
Na seminarium KZBS w Sejmie Tomasz Bieske, dyrektor Działu Rynków Finansowych firmy Ernst & Young zwracał uwagę na presję konkurencyjną ze strony banków komercyjnych, które przestały już konsolidować się wewnętrznie, wprowadziły nowoczesne systemy IT, ujednoliciły procedury i wystandaryzowały produkty. Innymi słowy, wchodząc na tory ekspansji, ukierunkowały ofertę na dobrych klientów, zwłaszcza małe i średnie firmy.
Praktyka dowodzi, że w sektorze nieuchronna jest obniżka marż. Banki muszą więc rywalizować sprawnością operacyjną, oprócz usług standardowych sprzedawać produkty z zakresu leasingu, obligacji, ubezpieczeń, factoringu czy inżynierii finansowej w projektach europejskich. Kryzys finansowy, który dotkliwie uderzył w zagraniczne spółki matki banków komercyjnych, nie został – zdaniem Bieske – wykorzystany przez sektor BS-ów do ekspansji. Trudnym dla spółdzielców wyzwaniem może okazać się zapowiadana przez duże banki ofensywa na rynku MŚP, w związku z rosnącym ryzykiem consumer finance – w kredytach gotówkowych, ratalnych i w transakcjach kartowych. Nowe regulacje KNF prawdopodobnie ograniczą też akcję kredytów hipotecznych, naturalne więc będzie wejście banków komercyjnych „szerokim frontem” w obsługę małych i średnich firm.
Ogromne środki zostały już zainwestowane nie tylko w systemy transakcyjne, ale też w CRM, który zwiększy sprzedaż krzyżową produktów finansowych. W dyspozycji „komercji” są platformy internetowe do handlu walutami, automatyzacji factoringu i zarządzania gotówką, nowe kanały sprzedażowe, systemy rabatowe i kredytowe powiązane z wielkimi bazami danych. Tej technologii nie jest w stanie udźwignąć żaden pojedynczy bank spółdzielczy, a nawet zrzeszenie. Należy zbudować strategię biznesową dla całego sektora BS-ów, nie może to jednak sprowadzać się do ćwiczenia akademickiego, w którym grupa ekspertów przygotuje gotowe modele. Skuteczny plan wymaga porozumienia samych spółdzielców, odrzucenia nadmiaru ambicji i „pawich piór”, zgody na częściową utratę kompetencji. Priorytetem powinno być m.in. powołanie wspólnych firm – spółek zależnych w obszarze IT, rozliczeń kartowych i zarządzania gotówką oraz rynku kapitałowego, które przejmą część funkcji wspólnych dla wszystkich banków sektora.
Z badań wynika, że bliskość lokalizacji placówek, która stanowiła główną przewagą konkurencyjną BS-ów, odgrywa już coraz mniejszą rolę. Dzięki platformom IT, produkty finansowe są oferowane na odległość, a ich jakość i atrakcyjna cena może przyciągnąć nawet lojalnych dotychczas klientów. Podobny proces miał miejsce we Francji, w Niemczech, w Holandii i w innych krajach UE.
Dobra koniunktura nie trwa wiecznie. Jeżeli nie wykonamy pracy u podstaw, nieuchronnie pojawią się problemy. Bankowość spółdzielcza ma wciąż zamrożony potencjał. Integracja biznesowa w sektorze to sposób na wspólne wzrastanie i to, żeby 15-proc. deklarowany udział w rynku stał się faktem.