Raport specjalny | Trendy bankowości 2025 – e-point SA | Cyfrowa rewolucja w bankach – hiperpersonalizacja czy fabryka produktów?

Zacznijmy od wątku hiperpersonalizacji w procesach bankowych. Czy banki są optymalnie dostosowane do relacji z klientem, a może wciąż znajdują się na początku drogi kreowania rozwiązań, z których współczesny cyfrowy klient byłby w pełni zadowolony?

– Przed upowszechnieniem GenAI hiperpersonalizację postrzegano w kontekście zgromadzenia jak najpełniejszych danych na temat klienta, by na tej podstawie dokonać mikrosegmentacji i przygotować ofertę wpasowującą się w jego profil. Rzecz w tym, że mikrosegment nie jest unikalnym profilem konkretnej osoby, tylko kategorią, do której dany człowiek mógł przynależeć, nie będąc jedynym możliwym jej reprezentantem. GenAI, wchodząc w interakcję z użytkownikiem, jest w stanie uchwycić jego kontekst, jego indywidualną sytuację i oczekiwania, ustalić, dlaczego klient chce kupić określony produkt. Ograniczeniem będzie to, na ile bankowe systemy produktowe będą w stanie odpowiedzieć scustomizowaną ofertą, dedykowaną konkretnej osobie. Widzę dwa problemy. Po pierwsze, w dużych instytucjach finansowych często funkcjonuje kilka systemów produktowych, a klient jest obecny w każdym z nich. Wyprowadzenie danych z tych silosów w kierunku frontendu stanowi spore wyzwanie. Jest jeszcze jeden problem: na ile systemy core’owe są zdolne do kontekstualizacji i customizacji produktu pod klienta? Z tym jest też różnie, zwłaszcza że polskie banki w większości nie wymieniały systemów core’owych od wielu lat.

Spójrzmy od strony banku, który widzi presję konkurencyjną – od czego zacząć udoskonalać i rozwijać proces hiperpersonalizacji? Klient może czuć się zagubiony, skoro zdaje sobie sprawę, że bank nie ma pełnej wiedzy o tym, z jakich usług chciałby on korzystać…

– Bank, zwłaszcza uniwersalny, to nie fintech, który z reguły rozwija wąską ofertę i może się w niej wyspecjalizować, również w rozumieniu jak najpełniejszego dostosowania produktu do konkretnego use case’u. Banki nie są instytucjami jednego produktu, jednego systemu, jednego segmentu klientów oraz jednego kanału sprzedaży. To złożone organizacje zorganizowane w silosy i te silosy to największe przekleństwo na drodze   hiperpersonalizacji. Trzeba chyba działać dwutorowo – z jednej strony pracować nad wąskimi case’ami – np.: hiperpersonalizacja w kredytach hipotecznych, a z drugiej nad architekturą IT całej organizacji, która będzie przełamywać te silosy.

Mówi się o tym, że banki nie są Netflixem, nie dostarczają konkretnego utworu dla konkretnej osoby. Instytucje finansowe to rozbudowane kombajny, funkcjonujące w wielu płaszczyznach, które muszą uwzględniać ryzyka związane z prowadzeniem działalności na silnie regulowanym rynku…

– Specyfikę bankowości pomaga zrozumieć podział ścieżki klienta na etapy akwizycji, konwersji i lojalizacji. W kontekście hiperpersonalizacji najciekawszy jest etap pierwszy i ostatni. Odnośnie akwizycji, istotne jest zrozumienie potrzeb danej osoby i przejście procesu, w ramach którego staje się ona naszym klientem. Najistotniejsze jest wychodzenie od kontekstów, w których klient kupuje usługę, i ich umiejętne wychwytywanie. Inne siły wchodzą w grę w procesie lojalizacji klienta. Mówimy wówczas o monopolizacji jego uwagi, chcielibyśmy, żeby on był w naszym systemie cyfrowym jak najdłużej. W tym przypadku dobrze się sprawdza myślenie, które w sumie niewiele różni się od strategii takich firm, jak Netflix – chcemy, aby użytkownik był z nami jak najdłużej i jak najczęściej. Mamy tu dwa paradygmaty: na etapie akwizycji wąski kontekst i wciągnięcie klienta do naszego ekosystemu, a jak to się udało, trzeba poszerzyć ofertę w celu lojalizacji.

Generalnie należy zacząć od użytkownika i jego potrzeb, z czym wiąże się zmiana filozofii z product out na customer in. Instytucje finansowe będą zmierzać w tym kierunku, żeby nawiązywać kontakt z cyfrowym użytkownikiem w miejscach, w których on się pojawia, niekoniecznie w oddziałach bankowych. Dlatego cyfrową transformację trzeba zaczynać od użytkownika, a potem dostosowywać technologię. Podejście takie sprzyja bankom, które w ostatnich 10-15 latach wytworzyły warstwę technologii, która koncentruje się na użytkownikach końcowych. Systemy bankowości internetowej i mobilnej de facto są platformami, które współpracują z klientem i gdzieś pod spodem schowały systemy produktowe. W pozabankowych instytucjach rynku finansowego proces ten nie jest aż tak zaawansowany, nierzadko do systemów produktowych są dostawiane lokalne systemy do obsługi klienta i w efekcie klient ma kilka systemów, do których musi się logować. Banki przeszły już ten etap i są przynajmniej w połowie drogi do docelowej hiperpersonalizacji.

Nasuwa się pytanie, czy transformacja obejmie również produkty o wysokim poziomie skomplikowania, jak kredyty hipoteczne? Na ile w ich przypadku oczekujemy rozwiązań cyfrowych, a może relacja bezpośrednia z człowiekiem zawsze będzie niezbędna?

– W młodym pokoleniu dominuje trend ograniczania bezpośredniego kontaktu z człowiekiem, dlatego możemy się spodziewać dalszego pogłębiania digitalizacji, również w przypadku akwizycji i obsługi tak złożonych produktów, jak kredyty hipoteczne. Ich sprzedaż to w znacznej mierze sztuka zadawania odpowiednich pytań, dziś rolę tę pełni konsultant banku, co nie wyklucza wykorzystania w tym celu GenAI. Cyfrowy doradca będzie mógł zrealizować cały proces sprawniej, przetwarzając więcej informacji o kliencie i na ich podstawie, zadając pytania kluczowe dla dopasowania produktu do indywidualnych potrzeb wnioskodawcy.

Co więcej, AI będzie dysponować skryptem, dzięki któremu poruszy w rozmowie wszystkie niezbędne wątki. Proste produkty bankowe zostały już zdigitalizowane, teraz zbliżamy się do pełnej cyfryzacji bardziej złożonych usług. Rola konsultanta ulegnie wówczas przeobrażeniu, najpewniej będzie się on pojawiał na którymś etapie ścieżki klienta, dysponując wiedzą z przeprowadzonej konwersacji cyfrowej. Wsparcie człowieka może się okazać nieocenione w rozwiązywaniu tzw. przypadków granicznych. Pracując nad rozwiązaniami dla hiperpersonalizacji, mamy taką myśl, żeby wprowadzić do architektury bazę wiedzy, która dziś wspiera konsultantów, tak by AI była w stanie się nauczyć tej wiedzy i korzystać z niej w relacji z klientem, jak dziś robią to doradcy.

Jaką rolę może odegrać AI w procesie hiperpersonalizacji, czy to jest melodia przyszłości, chociażby ze względów regulacyjnych, a może już dziś należałoby zastanawiać się nad wdrażaniem niektórych rozwiązań?

– Około 80% wdrożeń AI, o których słyszę, ma charakter wewnętrzny, żeby unikać ryzyka halucynacji na styku z klientem. Większość z nich ma na celu wzrost produktywności własnych pracowników: konsultantów, pracowników call center czy analityków. Zastosowania AI na styku z klientem pojawiają się głównie w obszarze self-service i automatyzacji obsługi klienta, ale dotyczą z reguły bezpiecznych przypadków i zastosowań. Instytucje finansowe najbardziej boją się halucynacji w procesach akwizycji klientów albo sprzedaży. Wtedy ryzyko halucynacji jest ogromnym obciążeniem, zwłaszcza z uwagi na obowiązujące regulacje. Według KNF, każda oferta i każda wersja strony, którą widział użytkownik w dacie publikacji, powinna być zapisana historycznie. W przypadku konwersacji z agentem AI będzie trzeba zapisać nie tylko każdą stronę i ofertę z danego dnia, ale w rzeczywistości każdą konwersację. Tu wchodzi w grę kwestia, co w konwersacjach AI będzie stanowiło trwały nośnik.

Jeżeli ryzyko jest po stronie relacji z klientem, to może banki powinny szukać rozwiązań AI w strukturze wewnętrznej?

– Jeżeli chodzi o systemy corebankingowe jestem sceptyczny, uważam, że AI będzie miała w nich mniejsze zastosowanie. Systemy core’owe koncentrują się na transakcjach, więc tam nie ma miejsca dla halucynacji, 2+2 musi zawsze dać 4, a przelew musi być zrealizowany. Wydaje się, że finalnie większe zastosowanie AI znajdzie w takich obszarach, jak obsługa procedur AML czy ESG, ale nie w samych systemach core’owych, które będą raczej wytwarzane i utrzymywane w modelu tradycyjnym.

Czy banki powinny szukać wzorów w innych, technologicznie rozwiniętych segmentach rynku, a może lepiej, by szły własną ścieżką, biorąc pod uwagę specyficzne otoczenie regulacyjne i nieco inne relacje z klientem niż producent butów czy firma dostarczająca przesyłki?

– Banki powinny się inspirować innymi branżami, w szczególności e-commerce, dlatego że większość ich klientów najczęstszy styk cyfrowy ma właśnie z tym sektorem. Konsumenci oczekują od instytucji finansowych podobnych doświadczeń, jakie towarzyszą im podczas zakupów online. Myślę o prostocie, ergonomii czy podobnym układzie interfejsu, z jakim użytkownik zaznajomił się w e-commerce. Natura bankowych systemów cyfrowych jest odmienna niż w e-commerce, gdzie mamy do czynienia z fizycznym produktem, a większość wysiłków informatycznych koncentruje się zatem na przesunięciu produktu z punktu A do punktu B. Produkty finansowe są niematerialne, dzięki czemu łatwiej je w całości przenieść do kanałów cyfrowych, równocześnie jednak są one z reguły skomplikowane, każdy etap ścieżki klienta jest złożony w porównaniu z e-commerce. Żeby sprzedać albo kupić jednostki funduszu inwestycyjnego trzeba podjąć większy wysiłek, niż kupując telewizor online, w tym pierwszym przypadku wchodzą procedury AML/CFT i KYC/KYB, których nie ma w e-commerce. Dlatego należy się inspirować, upraszczać, odnosić do doświadczeń, które użytkownicy mają w e-commerce, natomiast nie da rady uciec od faktycznej sytuacji branży. Proste założenia, że zrobimy drugiego InPosta albo Allegro w sektorze finansowym się nie sprawdzają, również z uwagi na otoczenie regulacyjne.

Czy banki powinny odpuszczać obszar relacji poprzez strony internetowe i skupić się na wersjach mobilnych, czy są to obszary, które wzajemnie się uzupełniają, a rozbudowa jednego nie powinna następować kosztem drugiego?

– Ten problem w znacznej mierze rozstrzygnięto, mobile ma większe znaczenie na każdym etapie ścieżki klienta, akwizycja dziś realizowana jest głównie na komórce, zaś dzięki takim wzorcom projektowym jak responsive web design obydwa kanały się nie wykluczają. Za chwilę instytucje finansowe staną przed innym dylematem: czy rozwijać własne cyfrowe zdolności na frontendzie, czy oddać cyfrowy kontakt z klientem zewnętrznym agentom, na przykład osobistym asystentom AI klientów, którzy będą reprezentowali tzw. model machine customer. Wyszliśmy od modelu internet customer, potem pojawiły się komórki i mobile customer. Teraz pytanie nie brzmi, czy kolejnym etapem jest mobile, ale mobile czy machine customer. No i pytanie zasadnicze, kto wystawi takiego asystenta – bank czy fintech. To będzie najważniejsze wyzwanie dla banków. One z sukcesem dokonały cyfrowej transformacji, uzyskując dobry kontakt z cyfrowym klientem. Jeśli jednak źle przejdą ten etap, stracą kontakt i zostaną sprowadzone do poziomu fabryki produktów.

Czyli zmieni się rozumienie konkurencji na rynku bankowym, decydujące znaczenie będzie mieć wystawienie odpowiedniego e-doradcy?

– To jest moim zdaniem najważniejsza rzecz w bankowości. Różne sektory branży finansowej różnie się cyfryzowały, natomiast banki przeprowadziły ten proces skutecznie i w jakimś sensie zmonopolizowały cyfrowego użytkownika. Teraz może się to zmienić.

Być może w przyszłości te systemy będą rozmawiać ze sobą i negocjować…

– W bankowości mówi się już o modelu agent to agent. Trzeba jednak przede wszystkim obserwować równolegle dwa trendy: machine customer i hiperpersonalizację. Jeżeli banki przegrają tę zmianę paradygmatu, to utracą bazę zlojalizowanych klientów. Ja jestem w jednym banku ponad 20 lat, w obecnych uwarunkowaniach nie chce mi się zmieniać dostawcy usług finansowych, ale jeżeli miałbym agenta, to taka zmiana oznaczać będzie tylko jeden prosty ruch.

Z drugiej strony mamy element zaufania, to on najsilniej wiąże klienta z instytucją finansową. Czy nowa technologia spowoduje, że to zaufanie zostanie przekazane gdzie indziej, biorąc pod uwagę chociażby obszar tajemnicy bankowej czy uregulowania branży?

– W modelu machine customer nie chodzi o przeniesienie zaufania do innego podmiotu niż bank. Chodzi o cyfrowego doradcę, który cały czas pracuje dla klienta. Finalnie pieniądze i tak trafią do banku, rzecz w tym, że wiedza o kliencie pozostanie po stronie asystenta, który będzie wchodził w interakcję z użytkownikiem. Sądzę, że nie tylko giganty, ale i fintechy będą starały się adresować ten obszar. Mam tu na myśli głównie porównywarki produktów finansowych, to jest dla nich naturalny krok, żeby iść w kierunku doradztwa dla użytkowników. Banki są również na dobrych pozycjach wyjściowych, to nie ulega wątpliwości, jednak z drugiej strony mam wrażenie, że zmiany technologiczne zachodzą w bankowości zbyt wolno.