Raport Specjalny | Technologie Bankowe – Comarch SA | Wdrażając nowe technologie, należy wsłuchać się w głos klientów

Czy w warunkach polskich możliwe jest wypracowanie technologicznego produktu eksportowego na skalę globalną, a patrząc szerzej, czy w ogóle istnieje szansa na stworzenie innowacyjnych rozwiązań na skalę globalną poza gigantami, funkcjonującymi na rynku amerykańskim bądź chińskim?

– W Polsce istnieje kilka firm hightechowych o globalnym zasięgu działania, które prowadzą biznes za granicą na dużą skalę. Comarch, podobnie jak CD Projekt czy Asseco, jest jedną z nich. Mogłoby się wydawać, że firmie z Polski najprościej będzie o ekspansję na rynkach europejskich. Tymczasem robienie biznesu w silnie sfragmentaryzowanej biznesowo i prawnie Europie jest trudniejszym zadaniem aniżeli analogiczna działalność w USA. Istnieją spółki, które prowadzą ekspansję zagraniczną, przykład Estonii potwierdza, że nie trzeba być dużą gospodarką, by angażować się w biznes o zasięgu globalnym. Oczywiście w porównaniu z amerykańskimi bigtechami nadal mówimy o relatywnie małej skali działalności.

Estonia wyróżnia się liberalnym podejściem w sferze regulacji, co najpewniej przyczynia się do jej sukcesu. Generalnie państwa bałtyckie z tej przyczyny przyciągają fintechy. Czy i jakie są ograniczenia takiego kraju jak Polska? Zasoby ludzkie są wszak naszą silną stroną, wielu Polaków radzi sobie świetnie w Dolinie Krzemowej…

– Porównanie sytuacji w Polsce i Estonii pojawia się dość regularnie. Estonia ma bardzo sprzyjające otoczenie regulacyjne, jednak zakładając fintech czy inną firmę informatyczną w Estonii, robi się to z założeniem globalnej ekspansji. Rynek wewnętrzny jest tam zbyt mały, by mogła się rozwinąć jakakolwiek usługa czy firma, nieplanująca wyjścia za granicę. W Polsce rynek jest dużo głębszy, mamy przykłady setek czy tysięcy firm, które zaczynają od robienia biznesu w naszym kraju z myślą o ekspansji zagranicznej, po czym okazuje się, iż biznes w Polsce jest na tyle rentowny, a ryzyko wyjścia za granicę zbyt duże, że w konsekwencji przedsiębiorca rezygnuje z planów podbijania rynku niemieckiego, brytyjskiego czy amerykańskiego. Ekspansja zagraniczna wiąże się niekiedy z postawieniem wszystkiego na jedną szalę i wydatkowaniem dziesiątków milionów złotych na zbudowanie swojej obecności na obcym rynku bez gwarancji sukcesu. Comarch na tym polu odnosi jednak sukcesy.

To są w pewnym stopniu wyzwania mentalne, żeby przełamać się i pójść dalej poza polskie granice?

– Pracuję w Comarch bardzo długo i pamiętam rok 2000, kiedy zapadła decyzja, aby wyjść na rynki zagraniczne, otworzyć biuro we Frankfurcie i w Waszyngtonie. Rodzimi analitycy uważali, że lepiej byłoby sprzedawać software firm amerykańskich w Polsce, niż inwestować środki w rozwój, co ich zdaniem było z góry przegrane. Od tego momentu minęły 24 lata i zagraniczny biznes generuje ponad połowę przychodów w Comarch. Zasięg naszej działalności obejmuje obie Ameryki, całą Europę, Azję i Bliski Wschód. Udowodniliśmy, że potrafimy to robić, nie staliśmy się jedną z wielu spółek uzależnionych od polityki licencyjnej jednego czy drugiego giganta z USA.

Od roku 2000 bankowość zmieniła się diametralnie, pierwszy smartfon to rok 2007 i jeszcze wtedy nikt nie myślał o aplikacjach mobilnych. Banki dosyć szybko przystosowały się do tych zmian, jednak równocześnie zaczynają ciągnąć za sobą pewien dług technologiczny. Czy polska bankowość nadal jest uznawana za granicą za trendsettera, który wyznacza kierunki technologiczne rozwoju gospodarki?

– Sytuacja polskiej bankowości jest podobna do sytuacji Polski w Unii Europejskiej. Wchodząc do Unii, mieliśmy pomysł na to, kim chcemy się stać. Kiedy to osiągnęliśmy, nie zdefiniowaliśmy odpowiednio szybko długofalowych celów. Podobnie cyfryzacja polskich banków przez ostatnie dwie dekady to był technologiczny wystrzał w porównaniu z instytucjami z Europy Zachodniej czy USA. Dług technologiczny sektora w Polsce obejmuje nie 30, tylko około 10 lat, mamy więc stosunkowo świeże systemy IT. Problem w tym, że najbardziej dynamiczny rozwój cyfrowych usług bankowych odbywa się w Azji. Abstrahując od Chin, gdzie ów rozwój jest w taki czy inny sposób stymulowany, mamy Tajlandię, Singapur, Malezję czy Wietnam, gdzie cyfrowe usługi bankowe stoją na dużo wyższym poziomie niż w Polsce. Dlatego tym bardziej cieszy nas, że jako Comarch spełniamy wysokie wymagania azjatyckich banków, co potwierdza m.in. współpraca z Bank of Ayudhya PCL z Tajlandii czy Alliance Bank Malaysia. W Tajlandii przelew można wykonać od razu, bezpośrednio i w czasie rzeczywistym, jeszcze dokładając doń własną notatkę. W Polsce na razie wymaga to albo dodatkowych opłat, albo cierpliwości, albo wręcz to jest niemożliwe, nie mówiąc o potwierdzeniach przelewu czy zaciąganiu informacji o odbiorcy. W ciągu najbliższych lat wymuszą to zapewne regulacje unijne, ale na razie jesteśmy nieco z tyłu. Koncepcją pochodzącą z rynku azjatyckiego jest wykorzystanie banku jako dobrego brandu z zaufaniem, by wokół niego zbudować szereg usług cyfrowych, z których korzystają klienci na co dzień, takich jak zamawianie posiłku, taksówki czy biletów do kina. Banki w Polsce już dostrzegły tę niszę i coraz częściej rozważają uruchamianie platform value added services dla swoich klientów.

W krajowej bankowości czasem słyszy się opinie, iż w Europie superaplikacje nie przyjmą się tak jak na Dalekim Wschodzie. Z drugiej strony trwa poszukiwanie różnych platform, gdzie można sprzedawać nie tylko produkty bankowe, ale również np. bilety komunikacji miejskiej. Czy zatem powinniśmy naśladować kierunek azjatycki, a być może wypracować własne rozwiązania, np. połączyć się z sektorem medycznym, z administracją publiczną czy ubezpieczycielami i razem budować przestrzeń do biznesu?

– To, co mówią zarządzający bankami czy firmami ubezpieczeniowymi w Polsce, możemy odłożyć na półkę i wsłuchać się w głos klientów. Oni zdecydują, jakich usług będą potrzebować. Kilka lat temu odbyłem rozmowę z osobami decyzyjnymi w bankach, które podkreślały, że nie planują migracji do chmury, bo nie chcą korzystać z cudzego data center. Dziś mamy całkiem odmienne nastroje. Perspektywa zmienia się z czasem, klienci, albo inne okoliczności, wymuszają zmiany i bardzo jasno komunikują bankom, w jakim kierunku powinny zmierzać. Już dziś w polskich aplikacjach bankowych widać początki wpuszczania partnerów zewnętrznych. Przykładowo Pekao połączyło siły z Autopay, by udostępnić płatności za parkingi i autostrady czy zakup biletów komunikacji z różnych miast. Prawie wszystkie banki w Polsce funkcjonują jako dawcy tożsamości cyfrowej w usługach publicznych. Mamy przykłady banków, takich jak Credit Agricole, które w oparciu o Comarch Open Platform – mikroserwisową platformę technologiczną do szybkiej budowy aplikacji bankowych oferują swym klientom z kategorii small office/home office usługi firm trzecich, np. księgowe świadczone przez Cash Director. Banki spoglądają na wschód i rozważają, które z tamtejszych innowacji zaaplikować na polskim rynku. Za parę lat nikt się nie będzie dziwił, że z aplikacji bankowej można zamówić taksówkę czy obiad i to wszystko będzie powiązane z kontem. Banki muszą szukać innowacji, bo kolejne regulacje unijne je wymuszają. Przed PSD2 każdy bank mógł się zamknąć w sobie, teraz musiał się otworzyć. Za 2–3 lata pakiet PSD3/PSR zapewni jeszcze szerszy dostęp do bankowości, tradycyjne instytucje będą musiały konkurować o klienta czymś więcej niż dostarczaniem numeru IBAN.

Wracając do relacji z klientem w oparciu o technologie, na co banki powinny zwrócić uwagę i gdzie udoskonalić te relacje, żeby sprostać temu, czego klient oczekuje obecnie?

– Jeżeli chodzi o technologię, to oczywiście wszelka automatyzacja, uproszczanie procesów, kredyty pre-approved dla klientów wybranych na bazie segmentacji. Coś, co spowoduje, że klienci otrzymają ofertę w momencie, kiedy będzie ona dla nich cenna. Kilka lat temu w USA Comarch realizował proof of concept z agencją nieruchomości. Pojawiła się technologia Augmented Reality i pierwsze praktyczne zastosowania sieci neuronowych. Robiliśmy zdjęcie domu i na podstawie analizy zdjęcia, danych z lokalnego rynku nieruchomości, danych o kliencie, bank wystawiał wstępną informację odnośnie warunków finansowania wraz z zaproszeniem do odwiedzenia oddziału lub rozmowy z doradcą. Bankowość musi być dużo bardziej kontekstowa niż obecnie, wtedy klienci będą korzystać z usług bankowych tak, jak im jest to potrzebne.

Czy w ogóle da się wdrażać nowe technologie bez konieczności wymiany starych systemów centralnych i bez podjęcia związanego z tym ryzyka biznesowego?

– Wymiana systemu centralnego to niesamowicie ryzykowna i niewdzięczna praca, bo jeżeli się nie uda, to kosztuje setki milionów złotych i wszyscy o tym mówią, a jeżeli się uda, to kosztuje setki milionów złotych i nikt nie zauważy. Ale nie trzeba wymieniać systemu centralnego, żeby mieć nowe rozwiązania technologiczne. Banki, z którymi współpracuje Comarch, zostawiają system centralny jako księgowy, wszystkie funkcjonalności biznesowe wynosząc poza ten system, budując kolejne warstwy abstrakcji, kolejne moduły, które np. korzystają z AI albo zwykłych systemów regułowych, do świadczenia usług biznesowych. Można sobie wyobrazić, i coraz częściej dzieje się to na świecie, taką sytuację: system centralny ma warstwę API pozwalającą na komunikację z systemem nie w czasie rzeczywistym, gdyż wystarczy to robić okresowo, i rozproszoną infrastrukturę w chmurze, na której mamy mikroserwisy realizujące potrzebne w danym momencie funkcje. Taki mikroserwis można napisać w kilka dni czy tygodni, wypuścić na rynek, przetestować i poprawić. Zrobienie tego samego w systemie core’owym to lata pracy i dziesiątki milionów złotych. Coraz więcej banków obudowuje istniejący system centralny konstelacją mikroaplikacji, z wykorzystaniem takich rozwiązań jak np. Comarch Open Platform.

Czy rozwiązania AI-owe, w tym generatywna sztuczna inteligencja, wymuszą szerokie zmiany w bankowości, czy to będzie pewna rewolucja w najbliższej przyszłości i banki staną się bardzo AI-owe w przeciągu najbliższych lat?

– Tutaj są dwa aspekty, które trzeba obserwować. Po pierwsze AI jako technologia. Banki dysponują potężnymi ilościami dobrze ustrukturyzowanych danych, na których można spokojnie uczyć sieci neuronowe, budować rozwiązania i mieć pewność, że one będą działać w miarę poprawnie. Przykłady można wskazać w VeloBanku, który jest jednym z prekursorów i game changerów, jeżeli chodzi o wykorzystanie sztucznej inteligencji w polskiej bankowości. Natomiast jest jeszcze bardzo ważny aspekt regulacyjny. Polscy bankowcy słusznie się obawiają, że wykorzystanie sztucznej inteligencji nie jest do końca sformalizowane w naszym systemie prawnym. Pamiętam moje rozmowy z bankami dwa–trzy lata temu, kiedy rozmawialiśmy o rozwiązaniach w zakresie AML i wykrywania fraudów w transakcjach finansowych. Przeprowadzane proof of concept wykazywały oszczędności rzędu 30% czasu analityków. Bankowcy to doceniali, niemniej nie byli pewni, czy KNF pozwoli korzystać z tego narzędzia celem wsparcia pracy analityka. A to dlatego, że w bankowości każda decyzja, podjęta czy to przez system, czy przez bankowca musi zostać dobrze udokumentowana. Jeśli klient się zgłosi z reklamacją, trzeba wykazać, dlaczego taka decyzja została podjęta, jakie zostały przyjęte parametry i dlaczego komuś odmówiono finansowania. Ten aspekt, który musi zostać zaadresowany też w naszym systemie prawnym, i powoli wchodzą te regulacje europejskie, które pozwolą nam to zrobić. No ale to jest jeszcze przed nami. Mamy AI Act, choć jeszcze nie działa u nas…

Czy wówczas Europa może okazać się przeregulowana przy bardziej elastycznym podejściu do AI np. w USA?

– To jest problem bardziej na poziomie makro. Amerykanie inwestują w technologię i jak już wyjdzie, to ją regulują, my regulujemy technologię, a potem próbujemy ją budować. Wyścig z Amerykanami wydaje się być przegrany i Europa będzie kupować amerykańską technologię związaną z AI, zamiast budować własne wdrożenia.

Jak i gdzie krajowa bankowość powinna podejść do wdrażania rozwiązań opartych na AI, by osiągnąć optymalny zwrot z tej inwestycji?

– Gorąco zachęcam wszystkie osoby odpowiedzialne za informatykę nie tylko w bankach, żeby zrobiły małe projekty na testowej grupie danych i oceniły zyski i oszczędności. Dodatkowo trzeba odróżnić hype AI od rzeczywistego wykorzystania. Często ludzie chcieliby coś wdrożyć na zasadzie „bo to jest modne”, a nie na podstawie przemyślanego zastosowania. W kwestii źródła, takich obszarów jest dużo. Wszędzie tam, gdzie dysponujemy dużą ilością danych, które wymagają solidnego przejrzenia, żeby podjąć decyzję, tam sztuczna inteligencja ma rację bytu. Prócz wszystkich procesów AML i cyberbezpieczeństwa, można wskazać na personalizację ofert w obszarze bankowości inwestycyjnej i obszarze związanym z obsługą klienta. Czaty i asystenci wirtualni w nowym wydaniu, z użyciem dużych modeli językowych, przynoszą sporo oszczędności bankom, pozwalając obsłużyć wiele standardowych zapytań jednocześnie. Tego typu rozwiązania jak najbardziej powinny być uruchomione w bankach. Zresztą nie będą one miały wyjścia – kiedy pierwszy bank to zrobi, wszystkie następne będą musiały wdrożyć podobne rozwiązania.